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第十三章 对鲶鱼型人才的激励和约束（第4页）

你的部属做错了事，你自己也不能免除责任。故当自己的属下失误时，在处罚部属之前必须自己先反省一番，看看自己的作法是否不当，导致失败的原因何在，并且要改善缺失，这才是主管人员的职责所在。

在与年轻人的交谈中，大家都认为：“任何一件事上，管理者若信任我们，可放手让我们单独去做，我必定会更加卖力。”

说这些话的人进入公司服务都一年多了，他逐渐的学会每一件事，新鲜感再上丰富的经验，他愈做愈有味道。反之，若经年累月做同样的工作，时间一久他会觉得枯燥无味、单调无比，原先的工作热忱也渐渐消失了。故主管人员应依照员工们工作熟练程度，由最基本的D级工作晋升做C级工作，再由C级跳到B级，如此一级级地赋予较高级的工作，他们做起事来也不致有厌倦感。

工作编排并不只限于纵的方面赋予高级工作，有时也可在横的方面赋予范围更广的工作，这道理都是一样的。

一步步学会了更高深、更广泛的工作，即表示积累了相当的经验，思想愈加成熟、充实，做起事来也格外的干劲十足。

敢于大胆地放权任人

美国管理家史蒂文·希朗说，一个成功的管理者应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力”。可见，管理者学会放权任人也有极重要的意义，如果管理者事事必躬，权无大小全都由自己一人掌握，恐怕即使是三头六臂也应付不了。

我国古代的许多管理者就懂得放权任人。唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇等名将名相，其中就很讲究用人’之道。有一次，姚崇就一些低级官员的任免问题向唐玄宗请示，连问了三次，唐玄宗都不予理睬。姚崇以为自己办错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝李隆基道：“陛下继位不久，天下事情都由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度，怎么连理都不理呢?”唐玄宗说：“我任崇为政，大事吾当与决，重用郎使，崇顾不能而重烦我邪?”表面上看，玄宗是在批评姚崇拿小事麻烦他，实际上是放权姚崇让他敢于做事。后来姚崇听了高力士的传达，就放手办理事情了。史载姚崇“由是进贤退不肖而天下治”。正是因为唐玄宗敢于放权用人，使各级官吏都能充分发挥自己的才能，历史上出现了著名的“开元盛世”。

现代经济条件更要求企业管理者放权任人。劳勃·盖尔文，1964年继承父业，担任蒙多罗娜公司的董事长兼最高主管。，他掌管公司以后，“将权力与责任分散”，以维持员工的进取心，蒙多罗娜公司从而竞争力大增，业务突飞猛进，1967年增加到15亿，1977年又增加到20亿美元。盖尔文说：“公司愈大，员工愈渴望分享到公司的权力，在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是管理者，因此，我们现在要做的，正是要把整个公司分成很多独立作战的团队，因为只有这样，能够使大部分人都分享到盖尔文家族新拥有的权力和责任。”他还说：“通常，我们计划的原则仍然是尽量创造机会，让比较多的人参与管理工作，分享权力与责任。”事实已经证明，盖尔文放权策略是成功的。

放权任人，不仅能够减轻管理者自己的工作压力，更重要的是，能够增强鲶鱼型人才的责任感和积极性，极大地有利于企业的发展。因此，管理者在任用鲶鱼型人才时要敢于放权，而不要搞权力专制。当然，在放权过程中要把握好“度”，“过犹不及”，“物极必及”。权力的集中与分散是相辅相成，相互制约的，绝对的集中和绝对的分散都会走向失败。总之，管理者在放权时，能放也要能收，做到收放自如。

放权也必须适度

管理者必须学会授权，其原因主要有：

一是管理者授权是实现有效管理的主要手段。任何一个管理者直属的下级员工的数量应有一定的限度。从经验来看，每一个管理者所管辖的下级员工不应超过5~6人。没有哪一个管理者能事必躬亲的，即使是中小企业的管理者，管理者也没有必要事必躬亲。因此对于管理者来说，除了企业方针、政策、决策以外，更多的事务应该通过授权交由下级员工去做，这样才能抛开日常事务的纠缠，把有效的时间和精力放在对企业发展有重大关系的事情上，保证权力得到维护和管理者工作得以高效地开展。

二是管理者授权是巩固和扩大权力体系的重要手段。权力体系的巩固和扩大在于取得所有员工对其权力的承认和接受，管理者通过授权，对其权力进行适当有效的下放是实现员工对权力进行承认和接受的重要手段。首先通过授权使接受权力的员工对管理者的权力进行承认，他们的承认自然会影响其它员工承认和接受管理者的权力。

三是管理者授权是融用权、用人于一体的管理艺术。用人是管理的最高艺术，用权是管理者所有管理活动的保证，是用人的前提。管理者如果没有权力，又怎么能够用人呢？因此管理者的授权既是用人又是用权，是融用人、用权于一体的管理艺术。授权并不是一种单纯的分配权力，它往往是针对完成短暂性工作任务的权力分配，相当于代理。在工作完成后权力就失去了存在的基础。

管理者授权一定要合理。

合理的授权的实现管理目标的需要。不同层次上的管理者必须实现的管理目标是有层次性的。较低层次的管理者有较低层次的目标，较高层次的管理者有较高层次的目标，但是任何管理者管理目标的实现都是以授权为前提的。成功的管理者能最大限度地调动各方面力量，齐心协力地实现管理目标。

管理者通过把自己所属的部分权力授予员工，使员工承担部分权力和责任。这样做不仅有利于管理者从琐碎的日常事务中解脱出来，而且也有利于管理者自由地安排管理工作。毕竟对于一个管理者来说，他处于指挥、监督别人工作的位置，他的全部职责就是协调员工干好每一件事，统帅员工实现各个小目标进而达到总目标。管理者是不应该做具体事务的，如果管理者做具体事务，往往会由于他们自身能力有限，很难将事务做到员工整体所做的程度。因此管理者应当尽可能帮助员工在各自能力限度范围内获得最大成果，指导员工以最有效的方式进行工作。

成功的管理者只会把精力集中在抓全局、抓调查研究、抓重大问题的决策上，而不会放在具体事务的处理上。那种不愿意授权的管理者，往往给自己积聚了越来越多的工作决策事务，进而使自己在日常琐碎的工作中无法自拔。到最后由于自己的时间和精力有限，也不得不实施授权。因此预期这样被动地实施授权，倒不如主动将权力授予员工。

鲶鱼型人才应该得到一定的授权，毕竟他所起的作用比较特殊。如果他没有一定的权力，很容易被别人给排挤掉。权力的大小决定了他发挥作用的大小。

防止越权也是很重要的

管理者在约束鲶鱼型人才行为时，要尽量避免越权。越权的主要表现为：

一是不该决定的事情擅作主张。决策是管理者的主要职能。企业不同层次的管理者应根据自己的职责权限做出自己职责范围内的有关决策。比如基层管理者的决策主要是解决作业任务中的问题，包括经常性的工作安排。而中层管理者的决策主要是关于安排一定时期的任务或解决生产和工作中的某些问题；而高层管理者的决策要解决的是关系全局性的以及与外界有密切联系的重大问题。不同层次的管理者，只能决定本层次的企业管理中的问题。如果决定其它层次的问题，不论这个层次是向下还是向上，就是越权。比如企业中的中层管理者去决定作业的投入产出等具体事宜，就是对员工的越权；如果决定合资经营等重大问题，就是对管理者的越权。二是不该管的事情插手管理。管理者只应管自己分内的事情。但不少管理者对员工甚至对员工的员工的工作，这也看不惯，那也看不惯；在这里挑剔，在那里指责。在这样的管理者眼里，员工干什么都不行，唯有自己才是最有能力和事业心的。这样的管理者总是把许多无足轻重的事看得太重要。这样的管理者对企业的无限忠诚和高度责任感，什么都要求至善至美，完美无缺。于是整天提心吊胆，对员工不放心，结果越是担心，越是漏洞百出。

三是不该执行的任务越俎代庖。很多管理者叫苦不迭的就是“忙”，却不知道自己在忙什么？对有些管理者说来，有很大一部分忙是因为做了很多不需要管理者做的工作，它们应该由职能部门去进行。结果管理者事必躬亲，不分巨细地去做具体管理部门的那些日常工作，陷入繁琐的事务堆中而不能摆脱，这样的忙就是失职。

管理者必须正视越权的危害。越权的危害主要表现在以下四点：

一是影响工作的正常秩序。企业管理工作都按照一定的规律运转，呈现一定的程序，是系统工程。分级分层管理，各负其责，各司其职，就是为了维持其正常秩序，以取得良好效果。如果管理者对员工越权，对工作横加干预，这容易打乱员工的正常工作秩序，使员工无所适从。管理者对管理者的越权指挥，只好使正常工作程序扭曲，按管理者的意图来办，结果破坏了正常的管理秩序。

二是影响积极性的调动。管理者的工作主要的在于决策和用人。用人的关键是调动人的积极性。对员工充分信任、放手使用、不越权处理问题是调动积极性的重要方面。如果管理者越权行事，包办一切，员工就习惯于服从，而不主动去想、去干。这样员工就没有什么积极性主动性可言了?

三是影响团结。管理者和被管理者之间同心同德，团结一致是企业成功的保证。管理者的越权，实际上是一种侵权。对下越权，结果导致员工有职无权，员工就会认为管理者是不信任自己，其它员工也会对这样有职无权、说了不算的被授权者产生抱怨情绪，从而使被授权者和管理者的矛盾加深。如果是管理者对上越权，也会被认为是目无管理者、不自量力，这同样影响工作和团结。因此，越权是不得人心的，自然不利于团结。

四是影响管理者本职工作的完成。习惯于“越权”的管理者，脑子里想的，放心不下的，整日奔忙的，常常是自己职权外的事情。形成这样的工作作风、思维走向、心理热点，都在一些细小的事情上。结果造成了大事抓不了，小事放不下的局面。然而人的时间和精力是有限的，用于越权方面多了，自然减少了用于解决本职工作的时间和精力。

鲶鱼型人才越权有三种情况：一是因为对职责范围不甚明了，二是由于对管理者有成见；三是在非常情况下的越权。避免越权的方法很多，主要有以下几种：

一是明确职责范围。权力是适应职务、责任而来的。职务，是管理者一定的职位和由此产生的职能；责任，是行使权力所需要承担的后果。有多么大的职务，就有多么大的权力，就承担多么大的责任。职权责相一致是管理者工作的一个重要原则，而要做到职权责相一致就必须明确职责范围。明确职责范围，不能仅停留在行文规定上，而要研究出若干办法，制定实施细则，让每一个管理者都熟悉自己的职责范围。明确可能出现的非常规问题由谁负责处理，这样就可以防止出现问题谁管都可以、谁不管都行的含糊不清的现象。

二是进行服从一个管理者的教育。除了对鲶鱼型人才明确职权责的范围外，还要对他们进行服从一个管理者原则的教育。鲶鱼型人才根据这一原则，认真地做好本层次的工作，对管理者管理者负责，执行管理者的指示，接受管理者的指导和监督，主动地经常请示汇报工作，积极地创造性地完成管理者管理者交给的一切任务。对属于管理者决定的问题绝对不擅自作主，独往独来。对员工的越权，不管这种越权是处于什么目的，都应提高到目无组织、目无管理者的高度来认识，让鲶鱼型人才收敛自己的越权行为。

三是为鲶鱼型人才排忧解难。管理者在决策的基础上，在给员工部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为鲶鱼型人才完成任务创造必要的条件。管理者要支持、鼓励、指导和帮助鲶鱼型人才，关心和爱护他们，为他们排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题。这样可以减少他们出现越权现象。如果不为他们排忧解难，就会助长其“先斩后奏”的越权行为。

鲶鱼型人才越权是个现实的问题，这个问题如果得不到根治，往往会引起组织不小的震动。