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第十三章 对鲶鱼型人才的激励和约束（第3页）

有些管理者在企业文化建设时比较急功近利，试图通过企业文化建设快速解决企业经营管理中出现的问题。一旦现实与自己的想法产生偏差，就认为企业文化太虚，没有实际作用。

如同知识本身不承载价值一样，为企业文化而建设企业文化基本上是徒劳的，企业文化不是一杯可以随时解渴的水。

管理者建设企业文化的根本出发点是为了约束员工的行为，最终使得员工的行为达到一种不受到任何约束而自觉服从于企业目标的境界。

企业管理者要通过有效的方式形成企业核心价值观，并以此作为种子要素孕育良好的企业文化，在此文化中通过沟通信仰、传递愿景和从事所有企业实践，强化核心价值观，使全员认可并内化企业核心价值观以形成持久的行为。

以价值观为核心的企业文化就像空气一样存在于组织之中，它的存在远胜于有形的规范，企业的行为不可能全部用文字规范下来，只有依靠文化的力量才能实现。这种规范进入理念层面，不符合这种规范的行为会被文化无形的力量纠正，不认可这种规范的人会被企业排斥。

约束鲶鱼型人才行为，同样要对激励的禁区作一番考究。

激励的禁区主要在以下几个方面：

一是激励采用运动方式。许多人喜欢用运动的方式来激励。形成一阵风，吹过就算了。一番热闹光景，转瞬成空。不论什么礼貌运动、作家运动、意见建议运动、品质改善运动，都是形式。而形式化的东西，对人来说，最没有效用。管理者注重实质，惟有在平常状态中去激励，使大家养成习惯，才能蔚为风气，而保持下去。凡是运动，多半有人倡导。此人密切注意，大家不得不热烈响应；此人注意力转移，运动就将停息。但运动绝对不可能持久。

二是任意树立先例。激励固然不可墨守成规，却应该权宜应变，以求制宜。然而，激励最怕任意树立先例，所谓善门难开，恐怕以后大家跟进，招致无以为继，那就悔不当初了。管理者为了表示自己有魄力，未经深思熟虑，就慨然应允。话说出口，又碍于情面，认为不便失信于人，因此明知有些不对，也会将错就错，因而铸成更大的错误。有魄力是指既然决定，就要坚持到底。所以决定之前，必须慎思明辨，才不会弄得自己下不了台。管理者喜欢任意开例，员工就会制造一些情况，让管理者不知不觉中落入圈套。兴奋中满口答应，事后悔恨不已。

三是大张旗鼓进行激励。好不容易才有一次激励，就要弄得热热闹闹，让大家全知道，花钱才有代价，这种大张旗鼓的心理，常常造成激励的反效果。被当作大张旗鼓的对象，固然有扮演猴子让人耍的感觉。看耍猴子的观众，有商兴凑热闹的，就有不高兴如此造作的。一部分人被激励了，另一部分人则适得其反。对整个组织而言，并没有得到什么。

四是严重偏离团体目标。目标是激励的共同标准，这样才有公正可言。

对待鲶鱼型人才不但要有制度上的约束，而且要在企业核心价值观上对鲶鱼型人才进行适当的培养。

把单位交给员工

为了调动鲶鱼型人才的积极性，许多单位设法让鲶鱼型人才成为单位的主人。然而，只有充分尊重他们的权利，他们才会将单位视为自己的，才会为单位积极地工作。戴那单位的麦克佛森总裁的经营秘诀就是“把单位交到员工手里”。

麦克佛森让单位的90名“工厂管理者”（厂长）直接控制自己厂里的人事、财务、采购等等，这就使人事、行政、采购和财务等各部门的权力分散了。这似乎有悖经济原理，因为从理论上讲，集体大量采购是压低单价，节约费用的良方。但是，麦克佛森却认为集体采购是行不通的。90个“工厂管理者”为每一季的目标负责，若是集体采购，在90天之后，会有人跑过来说：“本来计划是可以完成的，但是那个该死的采购管理者没准时把我要的钢铁买回来，所以我没办法达到目标，也许下一季………!”而在采购部门的权力分散后，如果有几个“工厂管理者”感到有必要的话，他们就会自己联合起来压低成本。

戴那单位没有作业准则，也不用写报告，一位执行副总裁说：“我们有的只是信任!”他们充分尊重每一位员工。在80年代初，时逢经济萧条，单位被迫辞退一万名员工。为此单位每星期都要给每位员工送一份通讯录，在这份通讯录中大胆指出下一个可能裁员的是哪些部门，并指出被裁员部门的员工前途怎样。这种做法富有成效。裁员后，购买股票的员工超过80%，包括被辞退的员工。而裁员前，80%的员工只是通过自由入股计划成为单位股东的。

在麦克佛森的经营下，由于他“把单位交到员工手里”，在70年代，戴那单位的投资报酬率在财星五百大单位中跃居第二。而这家位于俄亥俄州托来多市的轮轴制造单位，曾被认为“拥有有史以来财星五百大单位中最差劲的生产线”。1979年至1981年间，虽然受到经济危机的打击，该单位却迅速恢复了元气。

坚持人尽其才的主张

管理者在任用鲶鱼型人才时应该坚持“用人不疑，疑人不用”的原则，既然用了，就要以其绝对的信任，给予广阔的空间，使其人尽其才。也只有这样，人才才会绝对信任管理者，投挑报李，为管理者尽展其才华。成功的管理者大都爱对部下说：“你们放手去干好了!”这即是一种鼓励，又是一种放权，因为他们非常明白：只有让手下放手施为，尽其所能，才能创造出更辉煌的成绩。

周恩来总理在人尽其才方面给我们许多有益的启示。新中国成立以后，中国共产党为打天下，变成了治天下，如何使用那些戎马一生，功勋卓著的老帅们、将军们和民主人士，使其一展其长，为新中国效力，周恩来可谓费尽苦心：陈毅，人称儒将，文能治国，武能安邦，把大上海交给他管理，更能尽其才；贺龙，“两把菜刀闹革命”，戎马生涯之余，喜欢玩玩球，锻炼身体，体委主任最为适合；溥作义，这位对和平解放北京有过特殊贡献的将军，曾在兴修河套工程方面做过许多工作，由他担任水利部长，当能胜任；解放前一直拒绝做官的民主人士黄炎培，德才兼备，出任政务院副总理兼轻工业部部长，恰如其分……在周恩来的安排下，可谓人尽其才，为中华民族的振兴做出了巨大贡献。

在当今企业界中，更多的管理者认识到了人尽其才的重要性，并用之子实践，大都取得了良好的效果。日本丰田汽车公’司管理者丰田喜——郎充分信赖销售专家神谷正太郎，让其不受任何约束地工作就是一个突出的典型。事实证明，丰田喜一郎是正确的，神谷正太郎无愧于一个销售天才。他为丰田汽车公司的飞速发展立下了汗马功劳，用尽了自己的聪明才智，但他对丰田始终忠诚不二。人尽其才的任人准则在此得到最充分的体现和证明。今天的管理者们应该加以借鉴和应用，以减少人才资源的浪费，同时促进企业或事业的发展!

适时扩大下属的职责

每个人都喜欢有责任性的工作，对于大部分的鲶鱼型人才来说更有这样的想法：“让我从事责任更大的事吧!”或者说“责任感愈重之事做起来越有价值。”

为什么他们想负这么多的责任?最大原因在于愈有重责则表示此人愈有能力。不过给了某人责任之后，相对的也要赋予相当的权限，在此权限内，可以依照自己的方法做事。低层工作人员或从事单纯、辅助性工作的人员，即使能圆满完成任务，总不觉得

负有什么责任，这是因为他们不能依自己理想做事之故：

每个人都有强烈的欲望，希望别人看重他，故想多负担一些责任。因为负担了责任，自己就有责任感，换句话说，给了某人责任与权限，他就可以在此权限范围内有自主性，以自己个性从事新观念的工作，因此他就拥有了可自己处事的满足感与成就感。

1．不要做个啰嗦的主管

主管若过于啰嗦，无论大小细节都要说明、吩咐，只是徒增部属的烦腻，同时部属也会觉得自己根本无需负责，于是欠缺责任感，工作意念也随之降低。在啰嗦的主管吩咐下的工作人员，其责任感较公司给予概括的指示，然后一切细节由工作人员自行负责者来得低，这可以由下面例子得到全盘的认识。

某公司里一位A股长调职，继任者是B股长。不到一年的时间，该部门生产量增加了16％，在此我们研究了A、B股长的作风。A股长一天到晚楼梯爬上、爬下，不厌其烦地指示部属；但B股长作风就迥然不同了，任何事都仅指示大纲，一切细节则由部属自行负责，他也不限制部属的自由，完全尊重他们，部属因为依照自己的想法做事，愈做兴趣愈浓，也希望将该事做到完美的境界，因此责任感很强。因二人作风不同，工作成效也大不相同。

照这个例子看来，不仅要让工作人员负责任，而且要赋予相当的权限。所谓权限即是可依照自己意志做事，如此才能提高工作效率。

2．权责必须平衡

责任与权限必须均衡。我们所说赋予工作人员权限即让他们在自己意志下工作的范围。很多主管对属下只强调责任，而极少赋予权限，只是一次次地指示他们，以致部属根本毫无机会依照自己的办法去做，在此状态下，无论你如何强调责任都无法收到预期的效果。

在许多公司、机关中，责任与权限无法合二而一。权限都集中于管理者，部属仅负责任而已。须知无论何事，一旦欠缺权限则产生不出责任，因此责任与权限始终必须一致。

赋予某人责任即让对方负责之意，这点每个人都必须明了，也因此工作范围须划分清楚，如此，个人所负担的责任即分担工作范围内的责任而已。

说了这么多，责任到底是什么呢?工作人员有完成工作的义务，假若无法完成或工作成果不好时，就非要负责任不可了。这所谓的责任并非要你提出辞呈，或者要你等待受罚，而是你仍须将失败处弥补至

完美为止，使其影响降至最低限度，而且要追究失败的原因，决不再重犯。