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第九堂课处好职场关系前程一片光明（第4页）

（1）承认正副职之间各有强弱之分

就领导岗位所需的综合素质而言，正职胜过副职是理所当然的。一把手强，是领导格局稳定和充满活力的基本前提之一。如果一把手用自己的优势、用衡量正职的标准去衡量和要求副手，结果只能是一个又一个的不满意。其实，副职之所以能走上领导岗位，必有其特定的长处和综合素质。与正职相比，副职也许还有这样那样的缺点，但是他们有的任劳任怨，有的雷厉风行，有的善于解决某些棘手问题等。如果正职对此能够承认，并注意取长补短，那么宽容就有了一个良好的开端。

（2）将指导和协调看作自己的当然职责

一把手不应时时事事都冲锋陷阵，但一把手应当眼观上下前后，从原则上给副职以指导，并帮助副职协调各方面的关系。对于副职分管的工作，不能一“分”了之。副职分管的工作是一个组织整体工作的组成部分。正职应当帮助副职站在全局的高度看待他自己分管的工作。同时，正职应帮助副职解决在工作推进中遇到的困难。因为副职在推进工作过程中，常常需要非本人分管部门的配合与支持，而其他部门有些中层干部会表现出冷漠、推诿，甚至刁难的态度。正职一旦发现此类情况，必须明确而又坚决予以制止，并进行有效的协调。

（3）勇于为副职承担责任

副职最不愿意听到正职说的话可能有这样一句：“你怎么搞的？这事你要负责任！”其实，在一个组织中，负全面责任的是正职。正职的“大家风范”不仅表现于对工作的战略规划与指挥上，还表现在出现困难与挫折时，能勇敢地担当起“主心骨”和“支柱”的角色。副职在工作过程中，因考虑欠周或意外因素影响，有时会出现一些失误。此时，正职首先要做的，是承担作为首席领导者的责任。然后，与副职一起分析研究问题存在的原因及解决问题的方法。在一位勇于承担责任的正职面前，绝大多数副职是会以饱满的热情和信心去承担他们的那一份责任的。

（4）主动加强与副职的沟通与交流

正职必须根据副职分管的不同领域及其特点，向副职提供必要的信息，包括环境、形势、任务和自己的主张。正副职之间的相互理解、信任和支持，很大程度上依靠彼此间及时的沟通、交流。正职在听取副职的汇报时应当以一定的形式表明自己的观点与态度。在表明自己的观点与态度时，应当让副职明白，自己的看法是“希望得到考虑的”还是“必须加以考虑的”，抑或只是让对方知道自己的想法而已。在一个组织内部，难免会有人无目的的或有目的的在正副职之间寻找和制造嫌隙。正职应当主动、及时地防止这类嫌隙的出现，通过沟通交流来弥补各种已经出现的嫌隙。

（5）真诚切实地维护副职的威信

在一个组织中，正职的权威容易因地位得到承认和巩固。但是，如果正职的权威是建立在削弱副职威信的基础之上，则正职的权威是不道德的，也是不明智的。真正有控制能力的正职是不用害怕副职在组织中具有较高的威信的。要建立和维护副职的威信，就要给副职以表现机会。在某些组织内部，很多事情都要一把手表态、点头了才能定夺，表面上看，一把手似乎能量很大，权威很高，然而事实上，这恰恰是一把手缺乏现代领导意识和能力的表现。在某些正式或非正式场合，正职应当不失时机地表示对副职的赞赏。特别要注意的是，正职不能轻易地在公开场合批评副职，也不能在下级面前议论副职的弱点。

在一个爱挑剔、缺乏信任、不愿承担责任的正职面前，绝大多数副职是会感到压抑和不满的。在缺乏选择机会的情况下，副职理性的对策便是得过且过，冷眼旁观。在这种情况下，要副职真正做到对正职的依赖与遵从是很难的。正职领导者应将宽容视为个人品格的重要内容，不断加强个人修养，使宽容成为发挥领导者非权力性权威的重要因素。当然，任何方法的运用走向极端，都会事与愿违。面对那些久施宽容而不知自重，甚至出现违纪违法行为，给事业造成损失的副职，最后的办法就是结束宽容，采取必要措施，清除害群之马。

二把手要给自己准确定位

一个单位，一个部门正职是一把手，是把握方向，把握全局的，而副职则是正职的左膀右臂。一个单位工作的质量、效率的高低、事业的发展，一把手的能力和素质起着决定性因素，但是也不能忽视副职的素质和作用。副职既是领导者，又是被领导者；既是决策者，又是执行者；既唱主角，又要当配角。要成为一名称职的副职，成为一名合格的助手，除了必须具备良好的综合素质和工作才干外，关键是掌握工作要领，主动协调好与正职的关系。

副职是一个“有限的权利，无限的责任”的职位。人们常说：“有一名好班长固然重要，但没有一名得力的助手，工作往往会显得被动。”正如此言，副职在领导班子中，起着承上启下的关键作用。许多实践表明：搞好一个单位，仅靠一把手是远远不够的，必须把副职的积极性充分调动起来，把副职的主观能动性发掘出来。

那么，副职如何当好正职的助手呢？具体来讲，应把握好三个主要原则：

（1）确立“绿叶意识”，不争权夺利

副职注意树立和维护正职的权力和威望，绝非一般人际关系的要求，而是保证整个工作系统有效运行的需要。因此，副职在任何场合都应十分注意突出正职的地位和作用，不争“主角”，不抢“镜头”，不居“头功”，甘当“绿叶”扶“红花”。要做到“不争”，必须从四个方面去努力：

一是配合不“争权”。副职是正职的左右手，其职责就是配合、协助。当好配角，既是全局工作的需要，也是对副职的基本要求。这个道理绝大多数副职是清楚的。问题是能不能自觉地把自己摆在“辅佐”的位置上，维护正职的权威。副职有了甘当配角的精神，才能与正职搞好团结。

二是用权不“专断”。副职运用好权力，是履行职责的需要。但副职在工作中遇到重大问题，要向正职请示、报告，这不仅体现了对正职负责，而且可以使正职了解自己的工作情况，为其“拍板”提供参考，并赢得正职的支持和帮助，也有利于与副职保持良好的人际关系。

三是处事不“越位”。副职要积极主动地处理自己分管范围内的工作，但对正职的工作，不轻易“插手”，对同级副职分管的事情，不随意“干涉”，这就有效地克服了超越职权处理问题这一影响班子团结的大忌。

四是尽职不“争功”。一个单位在某方面工作取得的成绩，有时副职起了主要作用，但作为副职，对此应有正确的态度，能正确地看待自己，主动把功劳记到集体和正职的“功劳簿”上。工作中有了失误，副职应主动承担责任，给正职以缓冲应变的机会，不至于使正职感到为难。这样做不仅不会埋没副职自身的成绩，还会更有利于树立副职的形象，加强班子的团结。

（2）找准自己的位置，不推卸责任

就全部工作而言，副职是配角；而就分管工作而言，副职又是主角。作为一名副职领导干部，既要当好助手，同时又要具有主角意识，只有这样，才能真正在自己分管的工作上独当一面，承担起相应的责任，使自己分管的工作与全面工作合拍。在全局工作上要争当“二传手”，在分管工作上则要当一名合格的“主攻手”。而要真正当好“主攻手”，必须从三个方面去努力：

一是要敢于负责。对所分管的各部门工作要敢于决策，出现的问题敢于揽过，要防止下属来请示汇报时，不发表明确意见，而一味地推给正职，让下属去向正职请示这种做法并非对正职负责，而往往是极端不负责的表现。

二是要严于管理。对下属各部门要严格要求，对于只顾局部利益，不顾全局利益的行为要从严制止，该批评时应严厉批评，该说硬话时就敢说硬话。

三是要善于负责。在分管工作中要分清主次和轻重缓急，规范程序，注意方法，讲究策略，既要搞好各部门工作的平衡，又要把握和创造时机进行重点突破。

（3）积极当好参谋，不依赖。

副职毕竟是领导干部，他不能等同于一般工作人员。这就要求副职要主动、积极地为正职出主意、想办法、解难题；在正职处于矛盾焦点，一时难以解脱时，副职要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，为正职“挡驾”，排忧解难。同时，还要注意对正职服从而不依赖，该请示汇报的则及时请示汇报，属于自己分管范围内的事则果断处理，充分发挥出主动性、创造性，决不当“传声筒”，更不能遇到矛盾绕道走。

总之，作为一名副职领导，无论是当好参谋、当好助手，还是当好绿叶，都应立足于现实，着眼未来，做到实事求是，理论联系实际。既不要好高骛远，也不要有畏难情绪。只要不断学习，勤于思考，勇于实践，不断在实际工作中调整自我，为自己创设一个宽松的人文环境，从和谐的人际关系中找准自己的位置，明辨自身工作角色，只有这样，才会在恰如其分的“位”中大有作为。

同级和睦共事忌互相掣肘

同级，这一概念，与上下级相比，具有两点明显的不同之处：其一，在同级之间，不像上下级那样，具有法定的领导权和统御权；其二，所谓“同级”，这意味着他们之间，既是天然的“合作者”，又是潜在的“竞争者”。

处理好同级之间的横向关系，有助于进一步协调上下级之间的纵向关系，使整个管理机器更加理想和完善，同时，也有助于领导人才获取一个良好的人际环境，使自己更加健康地成长。因此，年轻的领导者，对于协调同级之间的关系，决不可掉以轻心。

同级之间这种复杂而微妙的关系，使得在现实生活中，有不少颇有才干的领导者，他们一般能够较好地协调与上级和下属的关系，但是却难以和同级同事和睦共事，往往将同级之间的关系搞得很僵硬，甚至出现互相掣肘，四面受阻的难堪局面。造成这种后果，原因固然是多方面的，不过，领导者自己思想上不重视协调同级关系，没有掌握高超的领导艺术和领导方法，却也是一条重要的原因。

其实，协调同级关系，和协调各种人际关系，包括上下级关系一样，也是有规律可循的。立志成才的领导者，在接触同级时，主要应注意以下几个环节：真诚相待，热情帮助，尽力消除对方警觉“竞争”的“心理屏障”，牢固建立“友好合作”的协调关系。

既然同级之间，客观存在着既是天然的“合作者”，又是潜在的“竞争者”这种微妙的人际关系，那么，作为客观存在的一种心理反应，在同级的内心世界，必然会产生既渴望“合作”，又警觉“竞争”的复杂心理。面对这种复杂的心理，精明的领导者应该想方设法尽力避免诱发对方警觉“竞争”的心理，逐步建立互相信任、互相支持的协调关系。在这方面，怎样巧妙地消除对方警觉“竞争”的“心理屏障”，就成了协调同级关系的关键所在。