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第4章 为组织找到一个前进的方向（第3页）

对于有潜质成为重要高级管理人员的人，布朗培训最独特的方法之一是让他做1年至1年半布朗的个人助理，在公司内被戏称为“海龟”——这个词来自日本动画片《忍者神龟》。作为布朗的助理，小到递雪茄盒，替他做日程，大到旁听董事会辩论、决策，都要全程参与。布朗说，这是让年轻人通过观摩来学习怎样作出正确决策，怎样向人解释决策，怎样沟通，碰到问题时知道哪些该做，哪些不该做，明白如何分轻重缓急等，核心问题是学会怎样成功。BP是个大公司，许多事情要靠各级管理者个人决断，所以，布朗认为，最好一次选对人，否则后患无穷。被重点培养的人，能够充分感受到公司的期望，所以，从布朗办公室走出的高级管理人员都很出色。“我们有最好的队伍”是BP骄傲地写在年度报告上的三句话之一。布朗说，正是这样的机制，使BP非常有效率。

相反，把员工看做是螺丝钉，员工丝毫感觉不到公司的期望，公司管理者出于担心员工能力不足把事情做坏而事必躬亲，不仅累坏了自己，也不利于员工的进步和企业后备人才的培养。员工获得成长，管理者才能轻松起来。管理者不能替代下属的学习过程，他们能做的是对下属的言传身教，对下属的工作予以指导和鼓励。

告诉员工你对他的期望，他就能达到你的期望。

【德鲁克箴言】

员工的行为和举止都会因为管理者的期待而表现。

——德鲁克《管理：使命、责任、实践》

5．制定目标要切合实际

德鲁克认为，目标必须能够成为工作和工作成就的基础和激励。企业制定发展目标无非是让企业的全体员工明白企业的奋斗方向，鼓舞他们的斗志。企业经营的过程并非一场短跑，而是一场马拉松跨栏。跨一个栏以后，前面又有一连串的栏。要想持续经营的企业，总会还有无数的目标等待着被跨越。因此，企业制定目标就是要在切合实际的基础上位企业下一阶段的发展找到需要跨越的栏。

三星集团现任董事长李健熙，1987年继任后，即把三星集团进入世界十大企业行列，作为集团“21世纪的经营战略目标”。

这个目标就是要使三星集团成为世界一流的企业，一家世界级的公司，一家真正的多国公司。他提出要确保同世界著名企业竞争的优势，生产世界一流的产品，销售系统国际化，提高技术竞争力量，对研究开发集中投资，实行大力合并，改善企业体制。

为此，三星集团提出了“三个总公司体制”，以确保21世纪经营战略目标，即在韩国、美国和欧洲建立三个总部，形成三个牢固的据点，以此扩张。积极地使生产、销售、研究开发投资等整个集团经营“国际化”。计划使今后的市场结构由内需、出口和在海外设厂生产三者的比例大致相当，大幅度增加对外比重。由此可见，三星集团为了成为世界一流的企业制定了多么庄严而雄心勃勃的计划。

三星集团把半导体和电子产业作为现阶段投资的最优先课题，也许把它当成了生死攸关的课题，要建立以半导体为核心的综合电器体制，把集团的经营力量集中投入到这一领域。为此集团把主力企业——三星电子公司和三星半导体通信公司——联合起来，组成强大的电子综合制造厂家，三星集团之所以这样做，是为了在尖端产业领域成为世界一流。

20世纪80年代初，三星集团正式进军半导体领域，并瞄准了微电子领域中关键的存储芯片作为突破口，大胆引进了当时市场走俏的高水平64KDRAM生产技术，投资数亿美元，建立大规模的现代化工厂。又在此基础上，三星利用人才优势，积极进行开发，1988年已能生产世界最尖端的4MDRAM芯片。时至今日，已有了突出成就，已能与美、?日顶尖厂商分庭抗礼。而且其产品。品质及净化供应方面与日本大厂商相比毫不逊色，已具有雄厚实力。?目前，三星电子正在全力以赴研制64MDRAM，成为世界半导体市场的有力竞争者，并居全球20家最大半导体公司的第13位。

目前，美国4MDRAM市场，三星产品已雄居首位，勇夺25％的占有率，凌驾于日立、NEC及德州仪器公司之上，并经专家估算，三星的市场占有率在近期还有扩大之势，有可能达到30％以上。使人记忆犹新的是，在256MDRAM和1MDRAM产品生命周期的末期，其产量三星都曾达到世界之冠。

三星财团作为一个巨大的综合企业集团，是由传奇式人物、原会长李秉哲创建。李秉哲把“合理追求”始终作为自己的三大经营观念之一，制定出自己的企业发展战略，并扎实而稳健地扩展企业规模，及时调整企业经营的重点。李秉哲曾在日本早稻田大学学习，1938年在邱创办三星商会，从事贸易和酿造业，1947年在汉城建立三星物产公司。因1950年爆发朝鲜战争，公司一度停止，到1951年，李秉哲重新创业三星物产公司。

朝鲜停战后，三星趁战后南朝鲜工业重建的机会，经营美国援助物资的加工和利用当局的特惠政策，聚积了巨额财富，并投资创立了第一制糖公司，第一纺织公司。

从20世纪50年代后半期到60年代前半期，该集团又相继收购或新设了银行、保险、证券、百货零售、广播等金融和服务部门的公司，还有水泥、轮船、造纸、化肥等制造部门的公司。

??60年代中，集团发展一度受挫，1967年后三星集团利用当局制定的重点发展化学、钢铁和机械的“二、五”计划，打进了电子和化纤领域。1969年开始，陆续设立了三星电子公司、三星电子管公司、第一合成纤维公司、三星造船公司。至此，三星集?团转变为综合性的企业集团。

三星作为一个庞大的集团，在他的旗下，拥有国内的45家子公司。三星物产公司是三星集团的母企业，从1984年起就成为韩国最大的综合商社，主要销售集团内各企业产品。1989年的销售额相当于韩国政府预算的30％，1989年出口64亿美元，占韩国出口总额623亿美元的10．3％，为韩国出口起到了栋梁作用。三星集团的核心企业三星电子公司，也是三星集团中最大的工业公司，是韩国三大家电厂之一，第一毛纺厂是韩国最大最现代化的毛纺厂，东邦人寿保险公司，是韩国最大的人寿保险公司。

三星集团不仅在韩国国内有为数众多的企业，而且，在海外也有很多子公司，仅三星物产在海外就有70多家当地法人和分公司，派驻海外人员1千多人，占公司人数的1／4。

三星从一个小碾米厂发展成为世界级的企业集团，在工业战略方面，是沿着工业复杂程度的阶梯逐级而上的。20世纪50年代三星是靠控制一个穷国中容易赚钱的生活必需品，如糖、毛纺织品和面粉而发迹的。60年代，开始进入纸张、电子产品、化肥、零售业和人寿保险行业。在70年代和80年代，先是闯入石油化工业，饭店业和建筑业，后又打人半导体、计算机、飞机、遗传工程和机器人等行业。就是在70年代以前，三星所经营的制造业还大都是与居民日常生活有直接联系的轻工业。它的毛纺产品、食糖、新闻纸、调味品，在国内市场上都处于垄断地位。被世人称为“消费品财阀”。

对于这种看法李秉哲回答道：“人们好像非难我只搞消费品的生产，但我认为对国民经济的贡献与行业无关。问题在于看谁能经营好企业，创造出物美价廉的产品。”其实，靠消费品起家的并不只是三星一家，可以说南朝鲜绝大多数财阀企业的成长史，就是垄断消费品和生活用品的生产和销售的历史。

70年代初，南朝鲜当局提出“重化工业化宣言”，并且制定出许多措施鼓励发展重工业和化学工业。于是，三星集团及时调整了以轻工业为主的经营战略，快步跨入重、化学工业领域。

70年代初，先以造船为起点，相继进入综合机械、光学、电子、飞机、石油等部门，买进和建立了三星重工业，三星电机，三星航空产业，三星电子，三星半导体通讯，韩国电算，三星综合建设，三星石油化学，大韩精密化学等重化工企业，一鼓作气完成了由以轻工业为主的经营体制的转变。

三星的主力企业，随着经营范围的不断扩大而几易面孔。70年代中期以前，“三星物产”，第一制糖，和第一毛纺是三星的主力企业，三星用这三个企业的利润支持和援助集团内的其他企业，第一制糖和第一毛纺被称为“两只产金蛋的白鹅”。

90年代，三星电子和三星重工业成为主力企业。目前三星的门面公司虽然仍是三星物产，但从实力上看，三星电子已成为三星集团的象征企业。

由此可见，制定合理的目标对企业经营有着巨大的指引作用。因此，管理者必须始终牢记决策的目标，知道自己决策的目标到底是什么。目标的不可以凭理想和主观愿望去制定的，任何不切实际的目标，都将对企业产生巨大的危害。管理者制定的企业目标，要做到切合实际，操作性强，而不是一句空话和不能实现的口号。如果目标与现实脱节，将变得毫无意义。

【德鲁克箴言】

目标必须是作业性的，即必须能够转化为具体的工作安排。

——德鲁克《管理：任务、责任、实践》