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第4章 为组织找到一个前进的方向（第2页）

1983年，美国农业部组织了一项调查，发现号称有4盎司汉堡包肉馅的麦当劳，肉馅重量从来就没超过3盎司！这时，温迪快餐店的年营业收入已超过了19亿美元。迪布·汤姆斯认为肉馅事件是一个问鼎快餐业霸主地位的机会，于是对麦当劳大加打击。他请来了著名影星克拉拉·佩乐为自己拍摄了一则后来享誉全球的广告：

广告说的是一个认真好斗、喜欢挑剔的老太太，正在对着桌上放着的一个硕大无比的汉堡包喜笑颜开。当她打开汉堡时，她惊奇地发现牛肉只有指甲片那么大！她先是疑惑、惊奇，继而开始大喊：“牛肉在哪里？”不用说，这则广告是针对麦当劳的。美国民众对麦当劳本来就有了许多不满，这则广告适时而出，马上引起了民众的广泛共鸣。一时间，“牛肉在哪里？”这句话不胫而走，迅速传遍了千家万户。在广告取得巨大成功的同时，迪布·汤姆斯的温迪快餐店的支持率也迅速飙升，营业额一下上升了18%。

凭借不懈努力，温迪的营业额年年上升，1990年达到了37亿美元，发展了3200多家连锁店，在美国的市场份额也上升到了15%。直逼麦当劳坐上了美国快餐业的第三把交椅。

无独有偶，美国伯利恒钢铁公司的建立者齐瓦勃也是一位有着远大目标的管理者。齐瓦勃出生在美国乡村，只受过很短的学校教育。尽管如此，齐瓦勃却雄心勃勃，无时无刻不在寻找着发展的机遇。他相信，自己一定能做成大事。

18岁那年，齐瓦勃来到钢铁大王卡内基所属的一个建筑工地打工。一踏进建筑工地，齐瓦勃就抱定了要做同事中最优秀的人的决心。

一天晚上，同伴们都在闲聊，惟独齐瓦勃躲在角落里看书。这恰巧被到工地检查工作的经理看到了，问道：“你学那些东西干什么？”齐瓦勃说：“我想我们公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作经验、又有专业知识的技术人员或管理者，不是吗？”有些人讽刺挖苦齐瓦勃，他回答说：“我不光是在为老板打工，更不单纯为了赚钱，我是在为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。”抱着这样的信念，齐瓦勃一步步上升到了总工程师、总经理，最后被卡内基任命为了钢铁公司的董事长。现在齐瓦勃终于自己建立了大型的伯利恒钢铁公司，并创下了非凡业绩。凭着自己对成功的长久梦想和实践，齐瓦勃完成了从一个打工者到创业者的成功飞跃。

开始时心中就怀有一个高远的目标，意味着从一开始你就知道自己的方向在哪里，以及自己现在在哪里。朝着自己的目标前进，至少可以肯定，你迈出的每一步都是方向正确的。一开始时心中就怀有最终目标会让你逐渐形成一种良好的工作方法，养成一种理性的判断法则和工作习惯。如果一开始心中就怀有最终目标，就会呈现出与众不同的眼界。有了一个高的奋斗目标，你的人生也就成功了一半。如果思想苍白、格调低下，生活质量也就趋于低劣；反之，生活则多姿多彩，尽享人生乐趣。

设定一个高目标等于达到了目标的一部分。在激烈的市场竞争时代，优胜劣汰是唯一的法则，企业不进则退，只有那些具有远大目标的企业，才能长盛不衰。

【德鲁克箴言】

各项目标必须从“我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么”引导出来。

——德鲁克《管理：任务、责任、实践》

3．工作目标的大小由其贡献所决定

德鲁克认为，每一管理人员的工作目标应该由他对公司所作的贡献来决定。比如，地区销售经理的工作目标应该由他的团队对公司销售部门做出的贡献来规定；工程师的工作目标应该由他及他所领导的团队对公司工程部门做出的贡献来规定。

1961年，韦尔奇作为一名十分出色的工程师在GE工作已经一年有余，他的年薪是10500美元。此时，韦尔奇的顶头上司伯特·科普兰给他涨了1000美元，韦尔奇觉得还不错，他以为这是公司对有贡献人的奖励，他从中看到了自身的价值。但好景不长，他很快发现他的办公室中的4个人的薪水居然完全一样。

他有无数的理由认为，他应该比其他人挣得多。韦尔奇找到了伯特·科普兰得到的解释是这是公司预先确定好的标准的工资浮动。韦尔奇一天比一天委靡不振，终日牢骚满腹，无心工作。

一天，科普兰的上司、时任GE新化学开发部年轻的主管鲁本·加托夫将韦尔奇叫到自己的办公室，他语重心长地对韦尔奇说：“你来GE虽然只有一年时间。

但我很欣赏你的才华与工作热情。韦尔奇，以后的路还长着呢，对你个人而言，整日抱怨，无心工作，只会浪费GE这个大舞台，难道你不希望有一天能站到这个大舞台的中央吗?”

这次谈话被韦尔奇称为是改变命运的一次谈话，后来当上执行总裁的韦尔奇也一直尊称加托夫为恩师。韦尔奇此时想要做的就是停止抱怨，争取尽快脱颖而出，让自己有一个新的根本性的改变。韦尔奇等来了脱颖而出的机会——生产经理鲍勃·芬霍尔特被提升到总部提任战略策划负责人，经理的职位便出现了空缺。

我为什么不试试呢?韦尔奇想。韦尔奇不想看着这个可以改变自己的机会从自己眼前溜走，这个富有挑战性的工作实在是太有诱惑力了。和加托夫以及其他人吃完晚餐后，韦尔奇跟着加托夫来到停车场，并且坐在加托夫的汽车上。“为什么不让我试试鲍勃的位置?”韦尔奇开门见山地说。

加托夫当晚并没有答复韦尔奇，但当他把车开出停车场的时候，他对站在街边的韦尔奇大声说道：“你是我认识的下属中，第一个向我要职位的人，我会记住你的。”在接下来的7天时间里，韦尔奇不断给加托夫打电话，列出一些他适合这个职位的原因。他说的最多的一句话就是：我希望为GE作出更大的贡献。

一个星期后，加托夫打来电话，告诉韦尔奇，他已被提升为顶替鲍勃的生产经理。1968年6月初，也就是韦尔奇进入GE的第八年，他被提升为主管2600万美元的塑料业务部的总经理。当时他年仅33岁，是这家大公司有史以来最年轻的总经理。1981年4月1日，杰克·韦尔奇终于凭借自己对公司的卓越贡献，稳稳地站到了董事长兼最高执行官的位置上，站到了GE舞台的中央位置。

可以说正是强调对组织的贡献，使得韦尔奇最终站到了权力的最高点。也正是由于他所做得贡献决定了他工作目标的大小。

【德鲁克箴言】

每个管理者的工作目标，都是由他们的贡献决定的。

——德鲁克《管理：使命、责任、实践》

4．请告诉员工企业对他的期待

德鲁克认为，上司对下属有着广泛的影响。下属会因上司的批评而气馁，同时也会因上司的激励而充满激情。管理者如能告诉下属企业对他的期待，将会对下属产生极其强烈的激励作用。

作为世界上最大的石油和石油化工集团公司之一，BP就常用任务来促进员工成长。BP建于1909年，总部位于英国伦敦，是由原英国石油、阿莫利、阿利、嘉实多4家集团组合而成。业务包括石油及天然气的勘探和生产、天然气和电力、石油销售以及石油化工和清洁能源太阳能。它也是世界上主要的交通燃料制造商和销售商，在燃料质量、装运、销售和零售方面享有盛誉。BP全球雇员约11．5万人，在全球拥有29200个加油站，其中在美国有1500个。

BP首席执行官布朗要求BP公司里的每个员工都要清楚两点：第一，自己的任务是什么，自己应该做什么，而不是由别人告诉你做什么。如果是公司的管理人员，他还要对团队成员的才能、素质以及自己掌握的资源所能做成的事情十分清楚。第二，任何人都要能作出详尽的工作计划，在研究公司战略上必须清楚和能正确评估其资金实力和可能有的多种选择。

通过这两点，保证了整个团队的每个人都知道自己该做什么。因为每个人都理解什么事情能做和应该做，就能行动快，员工就能随着工作的完成而得到快速成长。

BP很重视对年轻人、开发管理人才的培养。他们的目标是使每一个进人BP的人都能做得更好。他们对有才能的年轻人进行培训，让他们到不同岗位、不同国家工作，丰富他们的经验，提高他们的领导技能，有能力的就提拔。对公司一级的接班人，还要让他们了解公司整体状况，了解决策是怎样作出的。决策前必须听到最好的建议，而不是先决策，再咨询。