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第九章 鲶鱼型人才管理中的统帅气度（第2页）

古人说，不谋全局者不足谋一域。讲全局、懂全局、谋全局是管理者必须具备的一种素质和能力。对于管理者来说，考虑任何问题都要着眼于长远、着眼于全局，眼界要非常开阔，胸襟要非常开阔，要从大事看问题。管理者在实际工作中，想问题、办事情、做决定都应正确认识全局与局部之间的关系，搞清楚局部对全局、个体对整体的依赖关系，搞清楚以局部需要服从全局需要的道理。不能只从局部出发，不顾全局。当然这并不是说局部不重要，毕竟全局是由一个个局部组成的，如果没有局部，就不可能有全局。有气度的管理者要能够独当一面地所从事的工作同整个企业的发展联系起来。在企业管理活动中，全局起着决定性作用，企业全局利益是最高利益，只有企业全局搞好了，从能根本上说有利于企业局部的发展。因此有气度的管理者在当全局利益和局部利益发生矛盾时，局部利益必须眼从全局利益。

有气度的管理者往往具有长远眼光，能正确处理暂时利益和长远利益的关系。企业所争取的就是利益。有气度的管理者能站在全局的高度，处理好全局与局部的关系，也就是处理好各种利益关系上的诸多矛盾。如果管理者只顾眼前和局部的利益，搞上有政策，下有对策，最终也会危害本部门的长远利益和根本利益。因此这就要求管理者在对某一局部的工作做出重大决策时，要注意统筹兼顾，全面安排。既要立足现在，又要顾及长远、顾及未来。有时为了全局的长远的利益，甚至要牺牲局部的眼前的利益。千万不要囿于一时而丢了长远，毕竟不谋长远者不足谋一时。任何短视的想法和行为都是有气度的管理者不应该存在的。

世界上任何事物都是互相联系、互相依存、互相制约的。有气度的管理者要总揽和驾驭全局，必须学会辩证思维，不搞形而上学。不能用静止的、片面的、孤立的观点去分析研究客观事物。如果就局部论局部，就眼前论眼前，势必会使管理者的思维方式就会变得目光短浅，心胸狭窄，安于现状，墨守成规。因此有气度的管理者要提高战略思维的能力，在做决策的时候，应该广泛地思考决策执行所涉及的方方面面。

作为有气度的管理者不仅要像一个高明的战术家一样去完成每一件事，更应该以一个战略家的姿态未卜先知，抢占制高点，从而在新的变化面前从容不迫。管理者的战略观是指管理者对管理活动全局的分析判断后而做出的筹划和指导。它要求管理者从整体、长远、根本上去观察问题。

对于管理者来说，战略观是建立在以下三个层面上的：

一是全局性。全局是由各个局部有机结合而成的，这种有机的结合就产生了整体大于部分之和。管理者重视全局，从全局出发来思考问题和作出决策是相当有必要的。

二是具有长期性。战略是一个在较长时间中起作用的谋划和对策。正确的战略是根据管理活动发展变化的趋向而制定的，在趋向发生根本逆转之前，不应该随意更改。管理者的战略立足点是现在，而着眼点是未来。

三是具有相对性和层次性。由于全面和局部的划分是相对的，因此局部应该服从全局，低层次的战略应该不违背高层次战略的要求。

有气度的管理者必须高度重视战略问题，树立战略观念，不能只靠管理者的直觉来做出管理的决策，因为这样做往往带有很大的盲目性。对于管理者来说，如果决策失误往往会造成无法弥补的巨大损失。因此管理者只有通观全局，长远考虑，研究规律，才能成为有气度的管理者。

事必躬亲的管理者不是有气度的管理者，管理者应该适当地放权，这样既能让工作更好地完成，又能体现管理者的气度。

英明决断

决断是管理者依据自己的知识、经验，直接对非规范性事件及重大问题所做的决定和判断。管理者需要管理的日常事务往往有比较成熟的规范来处理，因此管理者往往要做的决断是针对对非规范性事件和重大问题的。

决断和决策不同。决策是指对方案的选择，决断是对非规范性事件或问题的一种判断和回答；决策的对象一般是重大问题和战略性问题，而决断的对象主要是大量的非规范性的日常管理中的问题；决策往往要严格按照程序进行，而决断很多时候都是没有程序的。

决断的基本要求是及时和明确。在实际工作中，管理者常会遇到一些非程序性问题，这样的问题往往比较急迫和比较棘手。对这些问题管理者既不能回避也不能推脱，因此必须运用自己的知识和经验，果断地定下决心，及时明确地答复处理。这种能力的强弱就是管理者统帅气度的重要表现。

做一个正确和及时的决断的要求主要有：

一是广泛听取员工的意见，不要武断。决断就其形式来看，是管理者个人的决心。但从决断的内容和过程来看，管理者除了运用自己已有的知识和经验外，还应尽量多听听员工的意见，以弥补自己知识和经验的欠缺，进而使自己所做的决断更加正确。当然，由于决断的紧迫性，当管理者向员工询问时，只需要提出的几个方案让他进行选择，比较得失正误，进而做出最佳抉择。如果管理者没有现成的方案，这时就要共同商量解决。在决断过程中，管理者千万不能主观武断。因为管理者的知识和经验受客观条件制约和主观努力影响，不可能达到无所不通、无所不能的程度。管理者的知识和经验适用范围也是有限度的，但需要做决断的问题又是无限的。因此，这就要求管理者在做决断时，广泛听取员工的意见。

二是顺势决断。管理者在决断时要顺应和利用事物的发展规律。诸葛亮对孟获七擒七纵，使孟深受教育，感恩戴德。七擒七纵，就是顺应当时的形势，顺应交战双方的心理规律，最后使得孟俯首称臣，使刘备称雄西蜀。因此顺势决断往往能够取得预期的效果。中小企业管理者顺势而断就要求管理者既要对问题发生原因有深入的了解，同时对问题的发展趋势有比较准确的把握。

三是权衡利弊。管理者做任何决断，都要权衡利弊。两利相权取其大，两弊相衡取其轻，做到不以小利害大利，不以小局害大局，不以眼前害长远。管理者在权衡利弊时必须保持清醒的头脑，不能被假象所迷惑。同时还不能以个人好恶做决断，不要好大喜功。对于已有的私心杂念要果断抛弃，不得以个人得失论危害，也不要以个人利益多少来作为决断的依据。

四是顾大抓本。管理者要抓住根本性和全局性的东西。对于有气度的管理者来说，一是要抓大事，不要什么事情都想抓都想管。毕竟管理者的精力是有限的，如果都抓，什么都管，势必会造成大事抓不住，小事抓不完。二是要努力提高管理者自身的素质。学会运用矛盾分析的方法，抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面，这样才能抓住问题的根本。

五是是非分明。一个有气度的管理者的智慧表现在回答员工问题时，能肯定哪些是正确的，哪些是错误的；对问题的理解精辟深刻。但是在现实管理活动中，有的管理者往往是非不明，这也许并不是水平不行，而是私心太重，怕担负责任。在回答员工的问题时，这样的管理者显得比较客气和谦虚，可是所说的话都是很模棱两可的，而且喜欢说一些空话和套话来回复员工，这种做法就是敷衍。

六是及时决断。管理者在做决断时，很重要的一点就是要有自己的见解，能够凭借自己的知识与经验，通过自己缜密的思考，做出独立的决断。特别是在集体讨论时，管理者要及时分析综合，要有做决断的智慧和勇气，很多管理者之所以没有气度，关键不在于能力，而在于没有勇气和魄力。果断决策和武断专行是有着本质区别的，区别的根本标志就在于决断之前是否有民主。疑虑重重的管理者往往发扬了民主后更难做出决断。管理者在做决断时要坚决果断，敢于拍板。对于管理者来说，三思而后行是必要的，但不能顾虑太多、犹豫不决。有三种情况是管理者必须竭力避免的：一是在决断时看起来想得很周到，各种细微末节全都考虑周全了，但是在翻来覆去的考虑当中，把最关键的和有决定意义的东西给淹没了；二是决断的时候顾虑太多，犹豫不决，结果坐失良机，追悔莫及；三是在决断时主意不定，反复无常，使员工无所适从，管理工作无法开展。

七是深思熟虑。管理者要尽量做到对所决断的事情有透彻的了解，把利弊得失都考虑清楚详尽，然后再做决断。深思熟虑的根本标志就是看是否抓住了问题的根本，是否掌握了事物的本质和规律。同时，处理问题必须要果断和迅速，但果断和迅速不等于草率、不等于匆忙。管理者在处理矛盾时必须注意避免矛盾激化。如果员工发生严重过失，心理十分恐慌，管理者就要进行对问题进行冷处理，以免扩大事态程度或改变问题性质。管理者决断最关键的因素就是掌握决断的时机，管理者必须等待时机成熟再做决断。有的问题，当时处理条件不够具备，处理完了会留下后遗症。这些问题就必须采取缓慢处理的办法。管理者决断的根本目的是为了把事情办得更好。缓慢处理问题能够给管理者留有充分考虑的时间，在这样的情况下，管理者就可以把问题想得更细更周到些，避免某此失误，以便问题处理的更圆满。管理者处理问题时一定要冷静，要考虑周密，不要急躁，不要盲目蛮干。人一旦处在激情状态下，思维的容量就会变窄，思维的深度就不够了。因此必须学会沉着冷静

八是善择时机。机会对一个决断者来说十分重要。机不可失，时不再来。管理者的聪明不在于懂得灵活处理问题的重要，而在于按照具体情况，善于及时地对问题记性处理。要学会善择时机的聪明是不容易的，它需要管理者勤于考察和思索。管理者可以通过持重待机来训练选择时机的能力。管理者要决断某个问题时，要认真研究这个问题的各个要素，在诸多要素中把握主要矛盾，再在影响主要矛盾的各个方面把握住矛盾的主要方面。在掌握了这些情况以后，最关键的还是要看解决这个问题的主客观条件是否具备。如果条件不具备，管理者一定要慎重从事，不要匆忙决断。管理者可以采取等待时机的办法，等到解决主要矛盾和主要矛盾方面的条件已成熟。管理者也可以通过当机立断来训练选择时机的能力。条件已经成熟或基本成熟，或者在等待时机的过程中出现了良好的时机，管理者就要毫不犹豫地下定决心，作出果断处置。如果错失良机，管理者往往会把事情搞得更难处理。管理者还可以通过随机应变来训练选择时机的能力。需要决断的事情，其主客观条件总是在发展变化的；已经决断了的事情，也可能在执行过程中情况发生重大变化。在这种时刻，管理者要能随着时机和情况的变化而变化，做出比较符合实际的处置。

九是留有余地。管理者在做决断时，一定要留有余地，不要满打满算。因为情况不明、判断不准，往往需要做出某些修正或更改。管理者只有留有余地，才能使得修正容易许多，否则决断就会造成重大的不便。

十是勇于创新。决断的生命力在于它的创造性。创造性思维必须有新意，敢于想前人所未想，做前人所未做的事。勇于创新是建立在科学的基础上，任何创新的想法都必须切实可行，不能务虚。

决断是一门学问，这门看似简单的学问其实最难，鲶鱼型人才往往会对决断提出不少意见，这些意见都可以拿来参考。当然管理者作决断应该是独立的，而不应该受到鲶鱼型人才的干扰。

正确处理矛盾

世界是矛盾的，没有矛盾就没有世界。任何一个企业都存在矛盾，没有矛盾的企业是不存在的。管理者在工作中时时处处充满矛盾。从某种意义上说，管理工作就是解决矛盾。

在企业中，因为员工和管理者各种方面的差异，使得彼此之间难以协调一致，因而经常容易造成工作中的冲突。因此对于管理者来说，必须有处理矛盾的能力和正确处理矛盾的气度。这也是统帅气度的重要方面。在处理矛盾的过程中，管理者必须从团结的愿望出发，与人为善，以理服人。

处理矛盾的主要方法有：

一、矛盾不积累，及时解决。解决企业内部的矛盾要及时，不要等问题成堆才着手解决。如果矛盾积累多了，许多问题交织在一起，互相牵制，会使简单矛盾复杂化，单一矛盾扩大化，解决矛盾的难度就要增大。企业有了矛盾不能积累，及时解决往往费力小，能收到事半功倍的效果。对于管理者来说，要善于及时发现和抓住集体问题中的矛盾，善于分析矛盾的原因，积极主动地解决矛盾，而不能睁只眼，闭只眼，搞毫无原则的合作共事。

二是正视矛盾，不回避矛盾。回避矛盾，不仅不能解决问题，反而会使问题复杂化，后患无穷。真正做到正视矛盾，不回避矛盾，就要拿起批评与自我批评的武器，大胆解决存在的各种矛盾。管理者处理矛盾时，在思上要克服那种照顾面子，不愿批评，怕伤和气，不敢批评的倾向。在批评的时候，要坚持实事求是，开诚布公，与人为善，有理有据。

三是单一矛盾不扩大，注意个别解决。企业内部的矛盾一就是一，二就是二。如果是个人之间的事情或者属于一个人的问题，就应该单独解决，对于这类矛盾千万不要扩大范围，管理者应及时做好工作，使矛盾迅速得到解决，不致影响到集体。

四是不要急噪地处理复杂矛盾。企业内部有时候矛盾很复杂。一是因为牵扯的人较多，二是因为各种矛盾交织在一起使得认识上差距拉大，难以统一。针对这种矛盾，管理者要善于等待时机。只要正确把握了时机，才能积极创造条件，抓紧时间，进一步调查分析，采取实际步骤，把复杂矛盾简单化，等待恰当时机，着手解决。

五是矛盾立足于自己解决。一般的矛盾通过自身能力来解决，上面插手有时反倒不利于问题解决。当然，有些原则性矛盾或自身难以解决的矛盾，可以适当地求助于管理者。立足于自身解决，关键是要增强自身解决问题和矛盾的能力。一个有气度的管理者必须有独立解决矛盾的能力。

六是不要僵持，不要硬解矛盾。管理中有的矛盾处于一种僵持状态，按照常规的方法，作一两次调解，难以奏效，甚至有激化的趋势，成为棘手的难题。这时管理者就应该寻找第三条通道，采取迂回的方法去解决。这样往往能找到解决矛盾的最佳途径。对于管理者来说，既要把握解决矛盾的目标，又要坦诚相见，分析原因，抓住关键，选好突破口，将矛盾迅速解决。

鲶鱼型人才在组织中发生矛盾是再正常不过的事情，管理者解决矛盾应该用比较妥当地方法来解决矛盾，而且要考虑到矛盾的遗留问题，不要让遗留的问题影响到企业的发展。