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第十三章 对鲶鱼型人才的激励和约束（第2页）

人才的归属感首先来自待遇，具体体现在员工的工资和福利上。衣食住行是人生存最基本的需求，买房、买车、购置日常物品、休闲等都需要金钱，这都依靠员工在公司取得的工资和福利来实现。在收入上让每个员工都满意是一项比较艰难的事情，但是待遇要能满足员工最基本的生活需求才能在最基本的层面上留住人才。因此，待遇在人才管理中只是一个保健因素，而不是人才留与走的激励因素。

个人的期望是赋予鲶鱼型人才归属感的重要内容。每个人都会考虑自己在企业中的位置与价值，更注重自己未来价值的提升和发展。个人价值包括技术能力、管理能力、业务能力、基本素质、交涉能力等，管理者提供机会帮助员工增强以上能力，是企业增强魅力、吸引人才的重要手段。

增强鲶鱼型人才归属感还需要特别注重他们的兴趣。兴趣是最好的老师，有兴趣才能自觉自愿地去学习，这样才能做好自己想做的事情。作为管理者应该尽可能考虑鲶鱼型人才的兴趣和特长所在。擅长搞管理的，尽可能去挖掘、培养他的管理能力，并适当提供管理机会；喜欢钻研技术的，不要让其去做管理工作。

让鲶鱼型人才感觉到个人的重要是归属感营造中的重要内容。任何人都希望让别人喜欢他，让别人认可他，让别人信服他，让别人觉得他重要。

在当今企业中，管理者应该以全新方式看待自己的鲶鱼型人才，视他们为具有无限潜力的人才。

事实表明，由情感投入的鲶鱼型人才所组成的团队，往往能获得杰出的成果。而且，当顾客感到员工用热忱与真诚对待他们时，他们一定也会以相同的情感回应。这种员工与顾客之间的情感投入和情感互动，会变成企业持续成长的因素。

人无完人，任何人都有优缺点。与其徒劳地矫正鲶鱼型人才的缺点，不如重视发掘与善用他们的优点。研究表明：人类通常有24种情绪天赋，这些天赋通过人的思维、感觉与行为体现出来。对这些天赋进行分类，可以帮助管理者深入了解员工，并善用他们的长处。比如，有容易赢得他人信任的“管理者”；有擅长把枯燥的主题都表达得生动有趣的“沟通者”；有习惯与人比较的“竞争者”；有能预感冲突并化解纠纷的“和谐者”；也有能了解他人，具备“换位”思维的员工。

越来越多的管理者意识到，懂得欣赏和运用鲶鱼型人才的天赋，是提高鲶鱼型人才绩效的关键。一个高级人才不只具备一项天赋，比如：客户代表至少要有“沟通”和“换位”思维的天赋。

了解某个职位应具备哪些天赋的最好的方法是细心观察高绩效者：首先，找出促使其具有高度热情的原因，密切观察他如何建立关系，然后留意他们对别人的影响，最后请教他们如何处理信息，如何形成对工作的相关意见。

管理者需要和鲶鱼型人才情感上形成互动，这样才能够使得管理出现最优的成绩。

给员工自己一点成长的空间

前面我们提到了鲶鱼型人才是可以培养的，也就意味着随着时代的变化，企业需要不同类型的鲶鱼型人才来增强企业的活力，因此，管理也应当促进和帮助鲶鱼型人才实现自我的管理和不断地成长。

微软的一条很重要的用人原则是：“人的最高需求是自我实现，也就是自我的管理。”

正如微软的观点所说，世界上唯一不变的就是变化，变化才是这个时代的永恒主题。变化无处不在，竞争随处可见。即使我们今天享有盛誉，无所不能，我们也无法保证明天能够继续获得成功，继续享受盛名。竞争者随时会在我们的身边出现，我们今天的位置随时都可能被取代。

我们需要做和所能做的就是积极应对变化，随时做好应对变化的心理准备，不断适应新的环境，不断地激励与发展自我，不断更新和改善我们的工作习惯和工作技能，使我们的脚步跟上变化的节奏，持续保持战斗力和生命力。

今天的工商业竞争异常激烈，商务培训已不再是一项奢侈的开支，而是一种必需，日新月异的现代社会发展要求人们的工作习惯和方法也随之发展。

在西方国家，人们在观念上已不把培训当作一种成本，而是作为一种投资、一种福利、一种激励方法写在单位经营计划里。用培训凝聚人心、鼓舞士气，激励员工不断保持高涨的工作热情，情绪饱满地工作。

员工在单位里所得到的东西也绝非高额的薪水，优厚的待遇那么简单，与优厚的薪水相比，能够获得丰富的技能培训，不断增长见识，提高技能水平也是衡量知识型员工满意度的重要方面。

如果看不到发展的前景和进步的希望，员工就会因得不到有效的激励而没有工作的激情，因没有超越的愉悦而懈怠，而思变，长此以往，人员流失将是一个令单位头疼的难题。试想，让一个持有博士学位证书的人在银行做数钱的出纳工作，却从不增加工作的内容，不给予培训和提拔的机会，纵使月薪数万，他能够坚持多久，他敢坦然面对吗？他敢保证明天自己还呆在这个位子上？

为此，许多跨国单位不惜重金建立了自己的培训基地，有的单位甚至建立了专门用于员工培训的学校，使得单位不仅仅是一个工作的场所，也是一个获取知识的课堂，员工在单位不仅仅为了付出而感到快乐，更会因为获得更多付出，而为单位贡献才智。

所以培训作为一种激励手段对员工保持持久的工作热情和工作能力是非常必要的。

但是，单位毕竟资源有限，整天忙于生产经营，能够用于培训员工的人员、间和精力都非常有限，大部分单位所能够组织的只是一些管理者或重点员工的培训，甚至有些单位不具备培训的能力，无法组织有效的培训。

马斯洛的需求理论告诉我们，人的最高需求是自我实现，也就是自我的管理。要想达到完全意义上的自我实现，离不开员工自己每日的自省与自励，只有持续地坚持学习，坚持每日进步，每日修炼，才能不断超越自我，在迈向成功的终极路途上受到的机遇垂青并抓住机遇，达到最终的自我实现。

结合这两个方面的考虑，我们单位必须给员工提供自由发挥的空间，不断强化员工的自我培训，为员工提供可供学习和进步的空间与时间，帮助员工在自我的教育与训练当中获得提高和发展，达到自我充电的目的和培训的效果。

给员工提供个人事业空间

真正聪明的管理者用充分的发展空间、专业的挑战性、工作的创造性和各种各样的机会吸引鲶鱼型人才，而不是刻意的挽留。

大多数单位管理者心目中的理想员工是这样的：对工作有激情，喜欢新的工作内容，希望参与较大项目，希望学习新东西，希望建功立业等等。但是，单位得否具备吸引这样的人才的条件?或者说，有没有为鲶鱼型人才的雄心勃勃提供了他们发展的空间?所以，真正聪明的管理者总是用这样的条件去吸引他想要的员工，即充分的发展空间、专业的挑战性、工作的创造性和各种各样的机会，而不是刻意的挽留。

为了让每一位员工都有事可干，单位必须将自己的总体目标细化，使每一位员工都有明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点：一是要考虑员工的兴趣，是要有一定的挑战性。只有每一位员工都有了自己明确的目标，他和会感自己在单位“是有用的人”，“是有奔头的”，才愿意在单位长期地干下去，这便是我们许多老总常挂在嘴上的“事业留人”。

让员工了解单位的发展战略，使员工在单位发展过程中获得成功。如果单位能够通过为员工制定职业生涯规划，使员工看到单位的发展前景，看到其自身在单位的希望，他便会全力以赴地投入工作。

对于许多管理者而言，对于下属员工的态度中总是含有一丝的恐惧，“我的下属这么能干，他会不会取代我的位置?不行，我要先采取行动，可不能让他的业绩太闪光”。这种想法对于单位的发展来讲是极其危险的，遏制了员工个人潜力释放的同时也造成了单位的发展停滞。如果你的上司是这样的一个人，我想你也会选择离开。所以，在单位中衡量一个管理者工作有效性的尺度之一就是其下属绩如何，如果他们得到了很好发展，就会更容易接受组织中其他任务，自然会增加对单位的忠诚，他会留下来。

每一个员工的潜力都是一座宝贵的矿藏，即使是最平凡岗位上的员工。我们经常听到经理们抱怨下属员工的潜力已经用尽，其实不然，我们认为每个员工的潜力都是巨大的，他在于你用什么样的方式去发掘。如果员工感觉到了上司对于自己潜力的这种否定，他不选择离开才怪。因此，要激励员工对于自身潜力的再开发，引领他们向着更了的目标不断前进。

许多岗位要求从业人员具有一定的资格、教育、声望等等，你如果想吸收并留住这些岗位的专业人员，就要展示对他们的地一和资格的尊重。这种尊重和赞赏会有所回报。经视专业声望，你就会“迫使”一些重要员工转而寻求那些认同他们职业特征的岗位。树立员工专业声望的方法有：在单位的各项宣传中对标明身体的头衔；在员工的个人名片终于以充分显示；鼓励员工参加各项同业活动及继续教育；为员工专业知识的使用提供的工作舞台。

任何一项业务都有孕育、成长、成熟、衰落的生命周期，因此，持续成长的单位必须是这样一幅景象：三方面是拓展守卫核心业务，同时还要不断建立新业务以及创造有生命力的候选业务。这样既是单位持续成长、永续经营的比然要求，同时又能为单位的那些关键人才们赋予新的创业机会，保证他们持续的创业激情。

约束鲶鱼型人才过度行为

没有规矩不成方圆，企业管理，必须有规章制度，制度是用来约束员工行为的，通过约束使得员工的行为符合企业的核心价值观。但是再细致的企业制度也会有鞭长莫及的时候，在制度约束不到的地方，只有企业的核心价值观能够去指导员工的行动。

当鲶鱼型人才已经完全接受了企业的核心价值观时，其行为会超过制度的要求。所以当员工的价值观与公司的核心价值观一致后，规章制度就没有什么用处了，制度约束的行为已经变成了鲶鱼型人才的自觉行为，这就是以价值观为本的组织控制，是价值观的巨大力量。