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第十二章 鲶鱼型人才的培养（第2页）

一是现代社会是一个信息时代，新的知识点就像雨后春笋一样层出不穷。从学校学习到知识，或者从原来就职的企业学到的经验到企业中已经有一半以上的知识已经过时，因此企业必须重视对员工进行培养，这样才能够造就人才，为企业服务。

二是从学校出来的相当部分的人固然是人才，但是并不是适合本企业发展的人才。因此企业必须通过人才培养来将企业的理念和行为准则灌输员工身上，进而培养适合企业的人才。

三是企业就是一个学校，在人才的培养过程中，企业和人才实现了互动，这是有利于企业自身发展的。

很多管理者不重视人才的培养主要原因在于担心人才培养的成本。人才培养是需要成本的，其主要成本有：

一是维持企业正常运行和人才基本工资的成本。这个成本包括培养项目的方方面面，如企业的土地使用费、建筑物的固定资产折旧费缓和设备折旧费等等。如果没有这些费用，企业如何能够正常运转，更不谈培养自己的人才。人才在培养的过程中，企业是应该支付基本工资的，这样才能保证员工能够安心地工作。

二是培养人才的培养的基础费用。要培养一个好的管理人才，大量的书籍和培训费是必须支出的；培养一个好的设备操作员工，能源的费用也是要支出的。

三是风险成本。企业对培养人才有诸多顾忌：一怕不能培养出人才，二怕培养的人才最后留不住，三怕培养的人才无原则地要求更好的岗位，结果企业无法提供。这些都是培养人才的风险，众多公司由于害怕承担这个风险，于是将培养人才弃置一边，专拣有经验的人才来用。这样往往导致成本更大。企业培养了人才必须还有养护费，这就要求提供更高的职位和更好的薪金待遇。如果给他每月5000元的工资时，可能别家公司闻到了便宜，愿意出8000元的工资聘用他，那么人才的培养费就可能只是完成了一个培养人才成功实验的报告。

四是人才背叛成本。内外勾结盗窃企业核心技术秘密和叛逃企业的员工都使得企业背负起沉重的背叛成本。这些员工再接受了良好的培训以后，往往会通过种种方式来窃取企业的核心技术，最后自己建立公司与企业抗衡或者投奔竞争对手企业来和企业对抗。这种成本的存在恰好不是因为企业培训员工的风险，而是企业培训不够的结果。

管理者对鲶鱼型人才的培养，必须舍得成本，这些成本如果使用得当，会成为利润的来源。

岗位培养和精神培养相结合

管理者培养鲶鱼型人才要注意进行岗位培养。

岗位培养是指让人才在社会实践中，有目的、有针对性地锻炼自己。通过岗位培养，可以让员工开动脑筋、积极思考，从而达到提高工作能力的目的。通过艰苦的岗位和涉及切身利益场合的考验，可以培养和锻炼其过硬的思想作风。通过增加新的工作内容可以锻炼员工的适应能力。

一个人的工作热情与激素分泌有关，热爱工作的人，激素分泌十分旺盛，对工作就会十分投入。厌倦工作的，其激素分泌比较少，往往表现出郁郁寡欢，因此对工作就很不用心。因此岗位培养首先要进行爱岗教育，激发员工工作内在动力和积极性，使员工进入一种紧张的竞技状态。具体来说，岗位培养可以给其岗位增加挑战性和独立性，也可以让员工经常担任不同的职务，使其得到锻炼。同时还可以让其身兼数职，使其驾驭能力提高。当然，也可以让优秀的员员工才到上一级岗位代职一个时期，使其得到锻炼。

管理者培养鲶鱼型人才还必须注重精神培养。

精神状态对一个人来说十分重要。一个没有追求、没有理想、没有精神支柱的人，很难在工作中做出突出贡献。对人才进行培养必须培养两种基本精神，一是苦干精神，一是创新精神。世界上许多有名的企业，都有鼓励员工艰苦创业的成功范例。企业员工有了吃苦耐劳的精神、坚强的意志和毅力，往往能帮助企业度过难关。

同时，在信息飞速发展的今天，现代企业的竞争实质上就是技术力量的竞争和创新人才的竞争。谁拥有一批具有创新意识的优秀人才和高尖的技术，谁就能在经济大潮中获胜。因此企业要有鼓励人才创新的机制，使每个员工都有自发创新的权力；要定期和不定期地下达创新任务，并和奖金工资挂钩，迫使其创新；要重奖创新人员，形成鼓励创新的氛围。即使创新失败，也应该鼓励与安慰。

创造良好的环境，留住优秀人才

管理者用人要为人才创造良好的环境。

著名管理学家德鲁克说：“人是我们最大的财产”，但是为人创造一种才尽其用环境更为重要，人力资源管理不但要把重心放在人才的选拔和培养上，而且要注重在组织内部建立一套科学的用人机制，以保证能最大限度的激发人才的创造性。通过建立“公开、公平、公正”的竞争机制，激发员工的积极性，使整个组织充满活力。同时还要以组织、企业文化为核心，增强组织成员的凝聚力。当然还必须培养人才的团队精神和合作精神。

当今时代的每一项成就都不是靠某个人的单打独斗，而是基于良好的合作。造就让人才脱颖而出的环境应坚持竞争、择优的原则，做到制度规范、透明公正、运行有序。大力弘扬尊重知识、尊重人才的思想，创造和谐的工作环境。要合理配置人才资源，开展人才的交流，扩大识人视野，广开进贤渠道，让人才脱颖而出。

张瑞敏认为，企业的管理者的任务不是去发现人才，而是建立一个可以出人才的机制。建造这样一种人才机制，就是要给每个人相同的机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，而这样做的关键是看管理者的能力如何。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘人才，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。

优秀员工是企业生存和发展的基础。任何企业都应该建立一套完整而有效的体系和环境，以及专门制定出针对员工辞职的操作政策和原则，来帮助留住优秀的员工。企业甚至从招聘员工前和招聘过程中就充分考虑到这些问题。

如果当一个鲶鱼型人才将辞呈递到了管理者面前，管理者应该怎么做？以下是一些参考的办法：

一是即刻做出反应。如果企业十分想留住这位员工，那就没有什么比立即做出反应更重要的了，任何延误都是对人才的不尊重。这时候企业管理者向员工表明的两件事情就是：一、向员工表明他确实比日常工作重要；二、在员工铁心离开之前，给你最大的机会去改变他的想法。

二是立即通知管理者。管理者在接到辞呈一个小时内，应该对此事进行上报。如果有优秀员工提出辞职，而管理者管理者在很晚时间才知道，会认为他的下级办事不力。

三是倾听员工的心声。管理者应尽快坐下来与该员工交谈，仔细聆听，找出辞职的确切原因。然后将从员工身上了解到的情况应当逐级向上传送。同时，还要了解清楚该员工看中另一家公司的是什么，是更好的工作、较高的薪水还是事业上的根本改变?这些方面是说服员工改变主意的关键。

四是对辞职的消息保密。大多数人在做重要决定时都会犹疑不决，而一旦认准了，无论对错都不会轻易改变。如果企业其他人毫不知情，那么辞职的员工就不必处在公开反悔的尴尬处境，而企业在消息公布之前就能有更大的回旋余地。

五是全力以赴追回员工的心。管理者对辞职员工快速做出反应，就是要让他一开始就感到他的辞职是件大事。管理者接着就要让他知道公司对他确实很重视，因为管理层都在倾听他的谈话。