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第十八卦蛊卦化解危机之谋（第1页）

蛊：元亨，利涉在川；先甲三日，后甲三日。

【白话】

《蛊卦》象征救弊治乱，拨乱反正：从开始就很亨通，有利于涉越大河。不过，在做大事以前，要考察现状、分析事态；在做大事以后，要讲究治理措施，预计到后果。

《象》曰：“山下有风，蛊；君子以振民育德。

【白话】

《象辞》说：《蛊卦》的卦象是巽（风）下艮（山）上，为山下起大风之表象，象征救弊治乱、拨乱反正。这时候，君子救济人民，培育美德，纠正时弊。

危机也可以变成转机

2000年底，中国国家药品监督管理局（SDA）继美国食品及药品监督局（FDA）对含有PPA（苯丙醇胺）的药物禁止销售后，对在中国市场的几十种含PPA的药物也发出禁止销售的通知。在这几十种药品中，最有影响及销售量最大的就是中美天津史克生产的康泰克。一时之间，康泰克醒目地出现在各大媒体上，就像公众分不清南京冠生园与上海冠生园（集团）一样，许多人都认为PPA就等于康泰克。康泰克一时陷入严重危机。

中美史克领导在事件发生后并没有慌张，而是客观分析问题采取积极的处理措施。立即组织专门负责应对危机事件的危机管理领导小组、沟通小组、市场小组和生产小组，并划分职责。

危机管理小组最重要的工作是定调。1O月16日上午，危机管理小组发布了公关纲领，执行政府暂停令，向政府企业表态，坚决执行政府法令，暂停康泰克和康得的生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。企业专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，并做出准备专业回答，使之取消疑虑。21日，15条消费者热线全面开通。

在这段时间里，中美史克首先抓紧时间组织企业各方面的资源，研制新产品，仅用半年多时间就推出了不含PPA的新康泰克，而且新产品采用了新的生产工艺，在技术上有了新提高。292天后新康泰克出来了，面对原有的市场，高层领导又一次组成公关小组，成功地解决了新康泰克进入市场的问题。面对顾客、媒体、竞争者，他们成功对待了这次危机，成功地从挫折中走了出来。2001年9月3日举行的“新康秦克”新闻发布会上，在华南市场拿下了37万盒的订单，为新姿态的康泰克的重出江湖打响了有力的第一炮。从此，中美史克企业昂首跨进了“新康泰克”时期。

工作含有很多的未知成分，就像大海一般，充满着生命力，却经常遇上一些惊涛骇浪，哪怕无风，也有三尺浪。我们像在大海中航行的邮轮，如果遇到大风浪，就要把锚抛下去。越重的锚，越能在狂风暴雨之中力挽狂澜，就能把船稳定下来。而工作中的重锚便是化危机为转机的能力。

坏事犹如一个陷阱，跳过去就可化险为夷；否则，有可能“雪上加霜”。处理工作中产生的危机事件必须勇于负责，当机立断，采取对策，行动迅速。凡是当场能决断的，不要推到以后；凡是今天能拍板的，不要拖到明天。争取将坏事变为好事，为企业创造提高知名度的机会。

也有发生这类事情而置之不理的，不负责任的，其后果当然也就不一样。

某啤酒厂生产的啤酒，接连发生爆炸伤人事件，多起消费者投诉，要求该厂速派人解决啤酒瓶爆炸伤人问题。但厂家竟以各种理由一拖再拖，不肯派人，几个月后才派去了一位根本没有决策权的普通业务员。对此，《市场报》头版头条予以揭露，使企业造成巨大损失。

最后啤酒厂只好采取了补救措施，派厂长助理向顾客道歉，共同查明爆瓶的主要原因，并对受害者给予经济赔偿。但因采取措施不及时，也就没有什么好效果。

面对失败、损失、挫折、不幸和危机，人们的态度各有不同，有的人跌倒了又爬起来，有的人跌倒后就再也没有爬起来。谁才是真正的成功者?当然是那些能够度过危机的人。有责任感可以回避与减少失败，多靠近成功；而且危机来时，有识之士能泰然处之，从中吸取教训，总结经验，驾驭好自己，一步步走向成功。

化解危机是领导者的必备素质

每个企业都遇到过“危机时刻”。所有公司的领导者也都面临一个问题：如何创意地解决危机问题?如何成为一个转危为机的魔术师领袖?

人类历史一再证明，在危机时刻，唯有强大的领导力，才能带领组织摆脱困境，踏上激动人心的伟大征程。危机爆发后，优秀领导者的做法是：更具创新性、更勇于接受事实、更坦诚。

当吉姆·麦克纳尼2005年成为波音公司cE0的时候，这家公司正处于持续不断的高管丑闻危机之中。

他已经是3年来波音公司的第3个CEO了。两年前，当时的CEO菲尔·康迪特因为“道德问题”被迫辞职。接下来，一个备受尊敬的前波音总裁贺师统被董事会召回挽救波音，但没多久也因为其和波音一个女性高管通奸的丑闻而引咎辞职。

灾难依旧不断。麦克纳尼还得收拾康迪特时期埋下的另一个烂摊子：波音被起诉。波音涉嫌指使员工偷窃对手洛克希德·马丁公司的文件，而这最后帮助波音赢得了一个政府大单。

麦克纳尼坐在董事会面前，看着烫手的文件，这位差点成为杰克·韦尔奇接班人的管理大师非常清楚自己的困境。

他可以选择这样：将官司进行到底，充分传达出对于波音有利的事实，同时将这些指控归咎于之前的领导者……但他并没有这么做，而是首先游说政府达成了一项和解协议：波音赔付6．15亿美元的巨额罚款，条件是波音不再接受任何刑事指控。

这样做的另一个好处是：在这单官司销声匿迹的同时，波音还可保持与其最重要的客户——国防部之间的关系。

麦克纳尼的这个决定，是在深思熟虑之后做出的。他发现：与其高调据理力争，不如让波音以一个低调认错的形象出现，然后大力推行波音制度改革。

随即，麦克纳尼被《商业周刊》评为2006年度最佳领导人之一，上榜理由便是：成功引领波音走出丑闻阴影，并获得美国空军150亿美元大单。

麦克纳尼不仅没有让波音跌倒在一系列丑闻面前，还借此加深了大客户对

波音的信任。在化解危机的同时，他成功找到了维护客户关系和公司形象的平衡点，赢得支持并且借力推行自己希望实施的改革。

事实上，在危机爆发后，无论是公司形象补救还是解决一系列棘手的问题，领导者要做的无非是：清除杂音、重塑信任、振奋士气。但并不是所有的公司都能挺过难关，我们经常会看到沉默与拒绝，态度僵硬的解释、支支吾吾的公关，以及胆怯逃避责任的高层。

我们发现，在面对困难的时候，优秀领导者的做法是：更具创新性，更勇于接受事实，更坦诚。