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第7章 对企业经营者的几点忠告（第2页）

为了消除内耗，减轻员工的精神压力，松下公司公共关系部还专门开辟了一间“出气室”。里面摆着公司大大小小行政人员与管理人员的橡皮塑像，旁边还放上几根木棒，铁棍。假如哪位职工对自己某位主管不满，心有怨气，你可以随时来到这里，对着他的塑像拳脚相加棒打一顿，以解心中积郁的闷气。过后，有关人员还会找你谈心聊天，沟通思想，给你解惑指南。久而久之，在松下公司就形成下上下一心、和谐相容的“家庭式”氛围。

古人说：“欲谋胜败，先谋人和。”好的工作氛围能提升员工的工作效率。相反，坏的工作氛围会扼杀员工的工作热情、积极性和创造力。管理者应充分认识到工作氛围的重要性，尽可能营造出员工乐于接受、利于团队发展的工作氛围。

营造工作氛围最好从企业文化出发，从企业文化建设着手，激发员工的工作激情，营造相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定员工工作情绪，形成共同的价值观，进而产生合力，达成组织目标。

创建和谐的工作氛围，并不是呆板地整齐划一，而是利用大多数成员的方式将大家最大限度地统一起来。如果不能学会采用下属的方式，哪怕只有一个下属，也难以建立和谐的关系。只有用成员最常用的方式，团队成员才乐于接受，从而保证团队和谐。

管理者需要注意的是，不能因为强调严格管理而排斥员工个性，不能因为强调集体利益而忽视员工的正当权益。要把尊重个性、维护权益、促进员工全面发展作为领导的新理念、育人的新追求。要营造包容个性、和谐发展的生动局面。这样，员工的创造智慧就会竞相迸发，团队的生机活力就能充分展现。

3．全员参与的“阿米巴经营”

稻盛和夫先生认为必须建立正确的经营哲学，并让全体员工都拥有这种哲学，同时还必须建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的管理会计制度。因此，他在进行技术开发、产品开发和营销活动的同时，不遗余力地确立经营哲学和管理会计制度。

随着事业的快速发展、规模的不断壮大，稻盛和夫先生渴望找到一批能够和自己一起同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。于是，他将公司分成若干个“阿米巴”小集体，从公司内部选拔“阿米巴”领导，并委以经营重任，从而培育出众多具有经营意识的领导，即合作伙伴。

“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营。

作为领导者，你必须让员工安排自己的计划，不要任何事情都由你过问，让每一个员工都能主动参与经营，重要的是弄清员工获得什么结果与如何去获取结果的区别。更重要的是，同时应给予员工足够的自由空间，让他们自我决定怎样最好地实现你所要求他们达到的结果，使每一个员工都成为主角。当然你不可能完全将员工“做什么”和“怎么做”分离开来。员工在某种程度上也要参与决定达到什么样的目标，尽管最终承担责任的还是领导者。在决定员工的目标时，你也不可能毫不考虑员工怎样去处理这一问题。但作为领导者，你不要过多干涉员工去做自己的工作，放手让他们去做。只有在一个目标明确，又有充分自由空间去实现目标的环境下，员工才有可能最大限度地发挥自己的才智。如果你规定了他们的工作目标，又为他们划定了许多做事的条条框框，那他们当然就失去了行为的主观能动性。所以培养员工主动参与经营的意识，发挥员工的智慧是大有必要的。

在阿尔弗雷德·斯隆任通用汽车副总裁期间。通用总裁杜兰特经营管理不善，使公司汽车销售量大幅度下降，公司危机重重，难以维持，杜兰特因此引咎辞去总裁职务。作为副总裁的斯隆虽然几次指出公司管理体制上存在问题，但杜兰特未予以采纳。杜兰特下台以后，在通用汽车公司拥有最大股份的杜邦家族接管公司，并任杜邦为总裁。由于杜邦对汽车是外行，因此他完全依靠斯隆。斯隆对公司采取了一系列整改措施。

斯隆分析了公司存在的弊端，指出公司的权力过分地集中，领导层的官僚主义是造成各部门失控局面的主要原因。于是他以组织管理和分散经营二者之间的协调为基础，把两者的优点结合起来。根据这一样主导思想，斯隆提出了公司组织机构的改革计划，从而第一次提出了事业部制的概念。

斯隆提出的这一系列方案，赢得了公司董事会的一致支持。于是，斯隆的计划开始付诸实施。

通用汽车公司在以后几十年的经营实践中，证明了斯隆的改组计划是完全成功的。正是凭借这套体制，获得了较快的发展。

根据斯隆的“分散经营、协调管理”这—原则，在经济繁荣发展时，公司和事业部的分散经营要多一些；在经济危机、市场萧条时期，公司的集中管理就要多—些。一些企业界人士认为，这是通用公司不断发展壮大的主要原因之一。

斯隆在通用汽车建立了一个多部门的结构，这是他的又—个创造。他把最强的汽车制造单位分成几个部门，几个部门间可互相竞争，又使产品档次多样化，这在当时是比较先进的一种方法。

通用汽车基本上有五种不同的档次，这些不同档次的汽车有不同的生产部门，每个生产部门又有各自的主管人员，每个部门既有合作又有竞争。有些产品的零件几个部门是可以共同生产的，但各部门的档次、牌号不同，在式样和价格上各部门之间却要相互竞争。各部门的管理者论功行赏，失败者则自动下台。正是斯隆卓越的领导才能，使通用汽车公司充满了生机和活力。斯隆成功的手段就是分权制。一位大包大揽的主管是不可能把所有事情都处理得十全十美的。在瞬息万变的商场上，管理者的判断往往会决定一个企业的成败。建立分权机制，在于有利企业灵活机动地处理问题，变一人独断为大家共同决定，这就大大地减少了判断错误带来的风险。

在现实生活中，领导者并非总是处在作出决定的最恰当的地位。当他们做出决定时，必须充分依靠员工提供的信息和建议。所以，更为切实的做法是，尊重员工，让员工做出某些决定，让员工承受一些责任。

当然，作为领导者，尊重员工时，也应划清界限，因为有些决定是无法作出的。比如，只应允许他们作出一些在他们责任范围内的决定，而不能作出那些影响其他部门的决定。他们可以在公司的经费计划内决定如何最大限度地安排自己的工作，如何进行培训等，但他们无权决定公司的某些制度与办公设备应如何处置等问题。

尊重员工，也是对员工的一种挑战。他们必须对自己的决定负责，而提供建议与作出决定两者是有区别的。有时，你也许只需向员工提供有关资料和信息，然后由他们作出最终的决定，如果你将此视为向员工提供帮助，这是十分正确的。当员工碰到困难时，向他们提出建议和解决办法是可行的，是否会被他们接受又完全取决于他们自己。如果你的建议带有强制性，这一决定似乎就是你作出的了，只不过你巧妙地转移了自己的责任。因此不要鼓励员工遇到事就找你。否则，你将背上过重的提出建议、作出决定的包袱，而成为过时的“万能”领导者。当员工带着问题走到你身边时，不能一开口就作出决定，因为有时只有员工才能做出决定，尤其是那些在他们工作范围之内的决定。

如果你要检验员工是否表里如一，最好是离开一段时间，让他们自行其事。很多人也许都有这种体验，当你离开之后，他会轻松地嘘一口气，并开始真正感到自由，庆幸自己终于可以干自己感兴趣的工作了。

很多人与上司相处时，总会感到紧张不安。他们总想让上司高兴却不知怎样去做。同样，当上司离开时，他们反倒能全身心地投入到工作之中，并能从中自娱自乐。没有领导者在场，他们却能更好地作出决定。

作为领导者，你可以离开员工一段时间，尽量给他们留一些自我发展的空间。这样当你回来时，你会吃惊地发现员工在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。离开员工是检验领导者是否成功的最好方式。如果你已经能够培养员工按照你所构想的方式去做，如果你让他们真正承担起自己的责任，如果你能让他们自行其事，那么，当你离开的时候，所有的一切可以照样圆满地成功完成。

作为领导者，你只需为员工指引方向，而且这一方向不应在三个星期或三个月内就做出改变。即使出现一些问题，你的员工也应该像你一样妥善地处理。当然，如果是一个十分重大的问题，那他们不可能自行其事，必须报告于你。

当你离开时，员工们也许有些不太习惯，或许有些想念你。当你回到他们身边，他们会集中精神向你展示自己所实现的东西。因此你的回归，又变成了他们表现自己及证明你的权威的机会。

让员工主动参与经营，其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由空间越大，他们做的事情就越成功。当你真诚地信任员工时，如果他们对你安排的某一工作确实无法胜任，他们会主动说出并要求另换一个更合适的人选，这实际上是对你的一种负责，这比勉强答应，但最后将事情弄得一团的员工更加诚实而有责任感。

4．“简单”是经营的基本原则

稻盛和夫先生说：“人往往把事物想的太复杂，但事物的本质往往很单纯。乍看之下以为很复杂的，其实构成要素可能很简单。比方说，人类的基因是由三十亿个碱基对排列而成，数目之庞大令人无法想象，然而其组成元素却只有四个代表文字而已。”稻盛和夫先生总结说，真理的布是由一根线绳编织出来的，把各种食物的现象单纯化，会越来越接近其原始的面貌，也就是接近真理。这可以当作是人生法则，亦符合经商之道。

稻盛和夫先生认为：所谓科学技术、研究开发，就是做实验，观察实验中发生的现象，从中抓住真理。但是，在做实验时，会有各种各样复杂的现象产生。如果复杂现象再复杂理解，那就是一段乱麻，什么也弄不清。必须把复杂现象简单化，也就是说，尽管看起来很复杂，但是必须看到产生复杂现象的根源，即复杂现象背后单纯的本质。

真正头脑聪明的人，恰恰是那些能把复杂的事物作简单说明的人。对复杂事情作复杂说明的人，他自己就不理解事情的本质。

在这一点上，杰克·韦尔奇的“打破管理界限”就给“简化管理”做出了榜样。当他接任GE公司总裁时，GE已经染上了许多大公司都具有的“恐龙症”——组织臃肿、部门林立、等级森严、反应迟缓、行动不力。GE当时的组织是按部门划分的，但每个部门的领导并没有什么实权，他们所负责的工作不过是像漏斗一样传递信息。GE的这种横向交流的等级界限严重降低了公司的决策效率。

鉴于GE的这种组织结构，韦尔奇开始了他的变革：打破管理的界限，构建无界限的组织，解决公司规模和效率的矛盾，使之既具有大型企业的庞大力量与资源，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信，保持初创企业的灵敏。

韦尔奇专门为GE设计了一种“无界限”的组织模式，他要借此达成如下几个目的：第一，信息传递更畅通。消除官僚式的推诿和空谈，使经理与员工互相认识、互相了解，人们既可以畅所欲言，也可以静心聆听。他认为，员工间不分彼此应成为GE唯一的管理规则。第二，行动上更加迅速。速度“是竞争力不可分割的组成部分”，在市场竞争中如果缺乏速度就要付出代价。第三，减少管理结构中的层次，减少信息损耗。第四，杜绝时间浪费，摒弃繁琐的公文以及过程，不把时间浪费在无止境的审阅、批示、党派关系和文字游戏上，所有人员可以自由地将他们的精力和注意力投向市场，而不是用于互相扯皮上。

除此以外，韦尔奇还大量裁减员工，所有不称职的员工不论职位高低一律走人。这就让其他留下来的员工诚惶诚恐，拼命工作。在大量裁减冗员的同时他还大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线员工到总裁之间不得超过5个层次，使原来高耸的宝塔形结构一下子变成了低平而坚实的扁平化结构。

韦尔奇理想的组织是一种“无界限组织”，就是要创造一个员工们能够自由发挥的环境，发掘每个员工的最大潜能，所有的员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要信息。员工不再被告诉该做什么，也不再只做上司分配的工作，而是被赋予了充分自主的权力并且承担责任，去做应该做的事情。

韦尔奇还鼓励、发动全体员工动脑筋、想办法、提建议，改进工作，提高效率，推行“群策群力”的活动。其中最常见的模式被称为“施政会议”——公司执行部门从不同层次、不同岗位上抽出几十人或上百人，到宾馆参加为期3天的会议。前两天与会员工被分为五六个小组，讨论工作中存在的问题并制定解决方案，第三天各小组向大会报告其讨论结果与建议，部门负责人要当众回答问题。这样一来，从公司的各个企业、各个层次挑选出来的员工代表济济一堂，可以畅所欲言地发泄他们的不满，提出各种建议和意见，清除一个又一个不具有生产能力的工作程序。这一模式很好地实现了员工参与管理，大大提高了员工的工作热情，同时也带来了明显的经济效益。现在，“群策群力”讨论会已成为GE公司的一种日常性活动，参与人员也从员工扩大到顾客、用户和供应商。

韦尔奇的这种“无界限组织”改革使CE成为了一个开放的、自由的、不拘泥于陈规的公司。也使员工能够迅速且容易地调换工作岗位，能够尽可能快地、有效率地与外部接触，并鼓励他们参与、合作，打破了过去公司中那种封闭、老死不相往来的状况。

打破管理的界限，就是要拆毁企业中所有阻碍沟通的“高墙”。韦尔奇对此做了一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板。墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”正是通过这种“打破管理界限”的领导，使GE焕发了青春，焕发了生机，变得更加灵活，也更具有竞争力。

企业没必要设置诸多界限将员工、任务、技术等等分割开来，恰恰相反，管理者应该将精力集中于如何清除这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无界限”实质上就是以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的结构代替相对固定的组织结构，使企业具有可渗透性和灵活性的边界，以在市场经济中体现更多的竞争力。而能否建立‘‘无界限”的组织则是对管理者统筹能力的一个严峻考验。