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第13章 你是在领导还是在误导（第3页）

（3）信心激励

很多时候下属可能对自己缺乏信心，不能清楚地认识和评价自己，尤其是对自己的能力，往往不清楚自己的优势和劣势以及实现目标的可能性有多大。因此，下属需要外界尤其是自己信赖的、尊重的、敬佩的人的鼓励，而来自上级的鼓励则更加可贵，它意味着上级会给自己提供成功的机会和必要的帮助，这无疑会激发下属的需要和激励下属努力进取。因此管理者应努力帮助下属树立“人人都能成才”信心，让下属看到希望，扬起理想的风帆。下属有了信念、动力和良好的心态，就能激发出巨大的创造力。正像一句广告词说的那样：“只要有激情，一切就有可能。”

（4）赏识激励

赏识是比表扬、赞美更进一步的精神鼓励，是任何物质奖励都无法可比的。赏识激励是激励的最高层次，是领导激励优势的集中体现。社会心理学原理表明，社会的群体成员都有一种归属心理，希望能得到领导的承认和赏识，成为群体中不可缺少的一员。赏识激励能较好地满足这种精神需要。

管理者在管理上一定要有“双赢”意识，将员工的收益与企业利益紧紧搁绑起来。针对员工的所需给予激励，以此来激发员工的内在热情，发挥出最大潜能，提高工作效率，为企业创造更多利益。

【德鲁克箴言】

卓有成效的领导者会鼓励和鞭策部下，并以他们为荣。

——德鲁克《管理未来》

4．要敢于担当责任并善于分享成功

德鲁克认为，管理者一定要敢于担当责任。犯错和失职并不可怕，可怕的是否认和掩饰错误。勇于承担责任的管理者，会让员工觉得他是一位心胸坦荡、有责任心的人。因为责任而树立起的威信更能让员工信服，从而赢得员工的尊重和支持，否认和掩饰只会让管理者失去员工的信任。

波音公司自1916年成立以来，经过几十年的经营，终于从一个仅有450美元有形资产的小企业发展成一个拥有近400亿美元资产、年利润十几亿的超大型企业。在世界500强企业中，波音公司连年排名前五十，已经成为航空航天业当之无愧的霸主。

波音公司的成功在于质量、在于服务、在于管理，在于有一支重质量、中服务、重管理的队伍，而约翰就是这支队伍中的一员。

约翰在担任波音公司交机中心经理时，总是兢兢业业、认真负责。交机中心有一项非常重要的任务，就是交机钱要将飞机全部油漆一番，同时，每隔五年，要免费为客户重漆一次。然而，有一段时间，喷漆组的工人们总是不能按时完成任务，有时赶得匆匆忙忙，又影响了喷漆效果。于是，许多客户开始抱怨，一时间按舆论一片哗然。作为交机中心的经理约翰岂能不急。然而他并没有气急败坏地把所有责任都推到喷漆工人身上，而是勇敢地承担起了工作失误的责任，并积极加以改进。他一边沟通客户、缓和矛盾，一边改进工作、提高质效。

事后，约翰心平气和地找来喷漆组的工人，开了个会。会上，约翰并没有过多指责他们，只是倡议大家仔细分析原因。有工人说，喷漆机棚本身的环境已被油漆污染，故而影响喷漆质量；有工人说，喷漆工具老旧，影响喷漆速度和效果。约翰听了觉得很有道理，于是立即向公司神情了一笔资金，将喷漆棚清洗干净，并换上了全新的喷漆工具。

果然，在焕然一新的工作环境下，工人们个个都显得兴奋异常，劲头十足。环境的改善和工具的改进，使得喷漆质量和速度大大提高。从此以后，交机中心再也没有发生因喷漆质效而引发客户不满的事件。

管理者在获得各种荣誉之后，以各种形式让下属分享荣誉及荣誉带来的喜悦，会使下属得到实现自身价值和受到领导器重的满足。

美国著名的橄榄球教练保罗·贝尔在谈到他的队伍如何能够取得一个又一个的胜利时，说道：“如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果有什么差强人意的事，那是我们一起做的；如果有什么事做得很好，那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”

这是一种很高的个人风范，这种与下属共享荣誉的精神鼓励了球队的每一个人，既然能做到这一点，球队的每战必胜也就是情理之中的事了。正如《菜根谭》中所说：完名让人全身远害，归咎于己韬光养德。

在企业中，管理者也需要有这种与员工共享荣誉的精神和敢于为下属承担责任的勇气。管理者被授权经营管理，无论是获得成功，还是遭到失败，都负有不可推卸的责任。即使员工失误了，也有管理者的失职、指挥不当、培训不够的责任。荣誉对你当之无愧，但是通向荣誉的路途是离不开团队的协作、配合的。所以，与下属共享荣誉是一个成功的管理者所应该做的。

共享荣誉，也就是说，管理者在获各种荣誉之后，如果不“贪污”，以各种形式让下属分享荣誉及荣誉带来的喜悦，会使下属得到实现自身价值和受到领导器重的满足，这种满足在以后的工作中会释放出更多的能量，也在无形之中冲淡了人们普遍存在的对受表彰者的嫉妒心理。

例如，不少主管在拿到上级的奖金后，请做出贡献的中层干部、骨干员工到饭店去“撮”一顿，实际上就是在共享荣誉，这是物质的，更是精神的。一位获得了上级表扬的厂长在全厂大会上讲话，他不是冷冷地说“成绩是归于大家的”一类套话，而是颇有感情地把工作中有突出贡献的员工的事件一件件列了出来，连一位员工在休假中上班的事也提到了。最后，他又说荣誉是属于全厂员工的，没有他们的努力，就没有今天，并向大家表示了深深的敬意和感谢。他一边讲一边向大家鞠躬，然后又提议全体员工高唱《十五的月亮》，当唱到“军功章上有我的一半，也有你的一半”时，厂长的眼睛湿润了。可以肯定地说，厂长的话对员工起到了巨大的激励作用。

试想，如果这位厂长将光环紧紧地罩在自己的头上，将一切成绩归于己有，那样不但容易树立对立面，而且也会挫伤员工继续努力的积极性。

与下属共享荣誉，而不是争功论赏、将好处尽捞在自己手里，只有这样的管理者才可以用人格力量感召下属，鞭策和激励他们，让他们尽可能发挥出自己的才智，促进事业的发展。

企业的成长需要员工分享。让企业员工分享企业成长的快乐，是企业具有竞争力的基础。世界上成功的企业莫不如此。

位居世界500强榜首的沃尔玛，是从一家小百货店开始创业成长历程的。为了使员工能与企业共同成长，在沃尔玛的术语中，公司员工甚至不被称为员工，而被称为“合伙人”。

这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年的利润。截至20世纪90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，沃尔玛又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样，员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。

沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。

在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣上刻着“我们关心我们的员工”字样；管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。

一个只讲物质利益不讲使命的企业，肯定走不远；但一个只讲奉献不讲物质利益的企业，在现实生活中也生存不下去。企业的诞生，是源于人类为了创造更多的物质价值、创造更美好的生活这个目的。所以，从投资者创办企业的角度说，是通过赢利实现利益；从员工的角度说，是通过付出劳动、智力，换取报酬。一个不能赢利的企业，没有存在的价值；一个不能给员工以物质回报的企业，谁还愿意为他付出劳动和智力？

分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。通过分享，管理者不断能很好地传达自己的理念，表达自己的想法，更能不断形成个人的影响力，而用影响力和威信管理员工，使员工心情舒畅地工作，做更多的工作，效率更高。同时，通过分享，管理者也能不断从员工那里汲取更多有用的东西，形成管理者与员工之间的互动，互相学习，互相进步

【德鲁克箴言】

卓有成效的领导者为部下所犯的错误主动承担责任。