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第3章 管好自己才能管好一切（第2页）

其实，在他的时间里，有很大一部分时间都浪费在管理乱七八糟的事情上。无形中，他增加了自己的工作量。

有人问他：“为什么你的时间总是显得不够用呢?”他笑着说：“因为我要管的事情太多了!”后来，一位教授见他整天忙得晕头转向，仍然没有取得令人骄傲的成绩，便语重心长地对他说：“大可不必那样忙!”

“大可不必那样忙!”这句话给了安德鲁·伯利蒂奥很大的启发，就在他听到这句话的一瞬间，他醒悟了。他发现自己虽然整天都在忙，但所做的真正有价值的事实在是太少了!这样做对实现自己的目标不但没有帮助，反而限制了自己的发展。

随之，安德鲁除去了那些偏离主方向的分力，把时间用在更有价值的事情上。很快，他的一部传世之作《建筑学四书》问世了。该书至今仍被许多建筑师们奉为“圣经”。

由此可知，要要省出大片的时间，管理者就必须要由要事为先的思想。只有这样，才能实现管理上的高效，促进企业的高效运转。

无独有偶，查理斯·舒瓦普是伯利恒钢铁公司总裁，一开始公司的发展不太顺利，他只好去会见效率专家艾维·利，希望能得到他的帮助。

艾维·利笑笑说：“我可以在10分钟内给你一样东西，这东西能帮助你至少提高50％的公司业绩。”

艾维·利拿出一张空白纸，递给查理斯·舒瓦普说：“在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”

过了一会，艾维·利又说：“现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性次序。”

又过了大约5分钟，艾维·利接着说：”舒瓦普，现在请你把这张纸放进口袋里面，还有你可以走了。”

查理斯·舒瓦普不解地看着艾维·利不知道对方葫芦里面卖得是什么药。

艾维·利解释道：“明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项。不要看其他的，只看第一项。着手办第一件事，直至完成为止。”

“那么，然后呢?”查理斯·舒瓦普问道。

“用同样方法对待第二项、第三项……直到你下班为止。如果你只做完第五件事，那不要紧。你总是做着最重要的事情。”艾维·利回答道。

查理斯·舒瓦普想了想，疑惑地问艾维·利：“我只要这样就可以了吗?”

“不不!并非如此，你每一天都要这样做，你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样千。等你解决问题之后，给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。”

几个星期之后，舒瓦普给艾维·利寄去一张2．5万元的支票，并说艾维·利提供的方法已经成为公司一条不成文的制度。

5年之后，这个当年不为人知的笑钢铁厂赚了很多钱，一跃成为世界上最大的独立钢铁厂，在重工业方面站稳了脚步。

可见，时间管理是一门很深的学问，没有良好的时间管理，就不会有效率的产生。一流的时间管理一定是在最有效的时间里，做最有效的事情。这样，你把时间管理运用到企业管理中，你就一定会受到意想不到的效果。

【德鲁克箴言】

管理者的大部分时间都是浪费在一些非做不可但毫无成效或成果有限的事情上。

——德鲁克《卓有成效的管理者》

3．在行动前规划好时间

很多管理者总是抱怨时间不够用，然而，他们是否想到，给自己的工作制定一个详尽的计划，并且不断地按照计划的要求去不折不扣地执行呢？与其把时间浪费在没有用的争吵、抱怨和牢骚中，还不如制定自己的计划，立即行动起来。卓有成效的管理者往往都是时间管理的精明者，绝不是在不知不觉间浪费时间的人。

美国的几个心理学家曾做过这样一个实验：把学生分成三组进行不同方式的投篮技巧训练。第一组学生在20天内每天练习实际投篮，把第一天和最后一天的成绩记录下来。第二组学生也记录下第一天和最后一天的成绩，但在此期间不做任何练习。第三组学生记录下第一天的成绩，然后每天花20分钟做想象中的投篮动作，如果投篮不中时，他们便在想象中做出相应的纠正。实验结果表明：第二组学生没有丝毫长进；第一组进球率增加了24%；第三组进球率增加了26%。由此，心理学家得出结论：行动前进行头脑热身，构想要做之事的每个细节，梳理思路，然后把它深深铭刻在脑海中，当你行动的时候，就会得心应手。

这个实验告诉我们的，就是时间计划的重要性。好的时间规划是成功的开始，做事没有计划，行动起来就必然会是一盘散沙。只有事前拟定好了行动的计划，梳理通畅了做事的步骤，做起事来才会应付自如。

下面我们看一个善于计划时间而走向成功的例子。

苛罗尼雅公司是澳洲一家颇具规模的制造公司。它设有3个事业部：蔗糖部、建筑与建筑材料部和矿业与化学品部，每个事业部下面又分若干分公司。近年来，为符合公司在经营管理方面总目标的战略计划，经常定期召开各种会议，通过这些会议使各级管理人员了解整个公司的业务情况和各种目标。在每个月的董事会会议之后，公司总经理要会晤各部门的50名高级主管人员，同他们商讨公司的业务情况。另外，公司每年还召开两次中级经理人员会议，使他们了解外界环境的各种变化及其对公司业务的影响，并制定出详细的应对计划。

在公司的3个事业部中，以赫伯特领导的矿业与化学品部的计划工作最为成功。计划工作的程序是自下而上。参与制定计划的人员包括该部所属的10家公司的经理，某些情况下这些分公司的厂长和业务经理也会参加。

为了使各个分公司的步调能够一致起来，赫伯特总是把总公司对通货膨胀及其他各种经济因素的看法，及时告诉各分公司的经理，让他们把这些因素作为制定计划时的参考资料。各个分公司从每年的4月份（该公司会计年度开始的月份）开始制定自己的战略计划，在8月份之前制定完毕，并交给大部的经理。部经理在收到这些计划之后，先进行挑选，再安排先后次序，最后是在这些计划的基础上制定出部一级的战略计划。部级的计划包括对各分公司未来5年的展望，主要的问题，所采用的战略，以及各种投资计划等内容。该计划还对投资报酬率和现值报酬率进行调整和修正。接着，各事业部要把自己的计划送到总公司的财务部，财务部于9月份将部级的计划送往公司总经理办公室。在此后的1个月中，总管理处与各部的经理会仔细研究和讨论他们的计划。

在每年的11月份之前，总公司会把各种指导性文件发到各大部，该文件详细地说明了哪些计划已被批准，以及总公司对各部有什么期望。在这个会计年度的最后几个月里，各部根据总公司发给的指导性文件，重新制定自己的战略计划并编制预算。随后，总公司再根据这些计划制定出整个公司的总计划。总计划应对整个公司的目标和战略做出详细的说明，并附有必要的统计资料。

通过这一道道繁复的程序，最后制定出来的计划就是确实可行的。为进一步确保战略计划的顺利完成，该公司还建立了一套“追踪审核”制度。该制度规定，在每一个会计年度结束之前，各分公司都应指派专门的稽核人员，对计划执行的情况进行检查，并写出“追踪审核”报告，从而做到能使一年的预测更为准确。正是这样一个严密的计划制定过程和监督执行过程，保证了苛罗尼雅公司在经营中很少发生失误，从而保持了公司蒸蒸日上的发展势头。

很多公司都不注重工作前的计划制定，其实，制定计划既是一个细节性问题，更是一个关键性问题。“凡事预则立，不预则废”。做一件事，只有美好的设想是远远不够的。计划可以对你的设想进行科学的分析，让你知道你的设想是否可以实现。计划可以作为你实现设想过程的指导，大大节省你的时间，减轻压力。有了好的计划，你就有了好的开始。

懂得把时间进行合理的规划，可以提高工作效率。为此，我们可以从以下几个方面驾驭时间：