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第6章 自我批判 练就华为式的奋斗者（第1页）

在华为，任正非一直强调自我批判，甚至将自我批判精神看成他对华为人最大的期望和要求。自我批判的直接意义在于它能够让人直面现实，拥有强大的内心，进而转化为高效的行动力。它是华为不断获得高绩效的不二法宝，也是华为企业文化的内核之一。

1．在自我批判中不断成长

在华为，任正非一直强调自我批判，甚至将自我批判精神看成他对华为人最大的期望和要求。在任正非看来，自我批判的能力，实际上是一个人自我领导、自我管理的理智力、自律力和内在控制力，它是一个人思想上、观念上去糟粕、纳精华，进而不断升华和成长的过程。在《为什么要自我批评》的文章中，任正非写道：

“真正的科学家，他的一生就是自我批判的一生，他从不满足于现阶段的水平，不断地深究、探索。当一位科学家要退休时，你问他，他的成果怎样？他滔滔不绝地说着研究存在的问题，改进的方向，以后要达成的目标，这就是自我批判。没有自我批判，我们的08机早就死亡。正因为我们不断地否定，不断地肯定，又不断地否定，才有今天暂存的C&C08iNET平台。如果我们有一天停止自我批判，iNET就会退出历史舞台。”

为了让华为人不断地进步，任正非要求华为人也能够“每日三省吾身”，每天都能够及时、认真地总结自己工作、学习、生活中的各种经验与教训，意识到自己的不足并不断地改进，这样才能够一点一滴、一步一步走向成熟。

华为与国际巨头相比还是一个年轻的公司，这也是大多数企业的现实状况，且公司里年轻人占大多数。这样的企业充满了活力和激情，但在管理和认识上充满着幼稚和自满，如决策轻率、意气用事、管理随意化等，这些问题造成公司和个人在业务上充满了挫折。对此，任正非强调：“只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要促进公司整体核心竞争力的提升。”

华为由于在程控交换机上的成功，2001年自信满满地选择了iNET作为软交换的潮流。但中国电信却选择了爱立信、西门子、朗讯、阿尔卡特和中兴在内的五家做实验，唯独华为被排除在外，公司遭到了重大打击。同时，华为在GSM项目上的MSC从G3到G6市场没有大的突破，iMTSV8项目也遭遇失败，3G电路域核心网、PS分组域长期投入没有回报……华为的严冬似乎已经到来。

此时，华为人亮出了自我批评的法宝，反思造成种种失误的原因。当华为认识到自己故步自封、以自我为中心的观念，让下一代产品的规划偏离了客户需求的错误后，在NGN上重新站起来，最终得到了中国电信的认可，被纳为实验对象。

华为为自己的自满、幼稚付出了代价。好在华为的自我批判精神让公司及时掉头，避免了打击。自我批判是克服“幼稚病”的良方，对此，任正非在《为什么自我批判》一文中写道：“我们处在IT业变化极快的十倍速时代，这个世界上唯一不变的就是变化。我们稍有迟疑，就会失之千里。故步自封、拒绝批评、忸忸怩怩，就不只千里了。我们是为了面子而走向失败、走向死亡，还是丢掉面子、丢掉错误，迎头赶上呢？”任正非认为不断地自我批判能够让人抛开面子，直达问题本质。

为了能让员工、干部不断进行自我批判，华为在自己的《华为人》报、《管理优化》报上开辟专栏，匿名／不匿名批判和反思自己的错误，还通过大会，不断公开不足、披露错误。这为华为全体员工的自我批判提供了宽松的土壤。

在为员工提供自我批判土壤的同时，还应提高员工个人修养和认知，以将自我批判内化为精气神。

“别人说我很了不起，其实只有我知道自己，我并不懂技术，也不懂管理及财务，我的优点是善于反省、反思，像一块海绵，善于将别人的优点、长处吸收进来，转化成为自己的思想、逻辑、语言与行为。孔子尚能三省吾身，我们又不是圣人，为什么还不能？”

任正非就是这样谈个人如何进行自我批判的。此外，我们还应走出自我批判认识上的一些误区。

（1）自我批判不是自卑，而是自信

只有强者才会自我批判，也只有自我批判才会成为强者。正因如此，华为提出媒体网关UMG、关键技术及市场世界第一的口号；PS、HLR经过十年的持续奋斗，已经成为业界具有最强竞争力的产品。

（2）自我批判是一种武器，也是一种精神

自我批判不仅让员工知错能改，而且华为的员工带着自我批判的风气走向世界各地，将其融入各条战线、各个岗位，让自我批判成为一种工作方式、一种信念。

（3）提倡自我批判，但不提倡批判他人

华为提倡自我批判，但不提倡批判他人，因为批判他人，一旦掌握不好轻重，就会伤到对方。而自我批判是自己批判自己，往往会手下留情。任正非道：“虽然是’鸡毛掸子‘（自我批判），但多打几次也会达到同样的效果。”

华为开展自我批判的目的，提高员工的个人修养是其一，最主要的是要求员工不断发现机会或寻找更有价值的奋斗目标，并且立刻行动。

2．只有“不要脸”才会进步

现代冲突理论认为，只要存在利益，就会产生各种各样的冲突和矛盾。无数企业衰落的事实证明，企业内部越是“平静”，存在的问题也就越多，企业对外部环境的变化也就越迟钝，企业的发展速度就会减慢，甚至出现停滞。因此，从长远的角度看，“平静”就像慢性毒药，侵蚀公司的企业文化，而建没性冲突能够给企业注入新鲜的“血液”。

为了避免这种慢性毒药侵害华为公司，任正非要求华为入发扬“不要脸”精神，任正非说：“把事物暴露在阳光下，有了阳光，什么都温暖了。”因此在华为，不仅要学会自我批评，还要发扬“不要脸”的“骂”文化，要敢于指出别人的缺点和不足。

民主生活会是华为“骂”文化最典型的例子。只见华为人，特别是高层管理人员“人人头上长角，个个手中拿刀”，而且是要“刺刀见红”。开始，很多华为人都质疑这种“批斗文化”对否真的有效，他们甚至担心会产生“不成兄弟，反成仇人”这种事与愿违的结果。毕竟批评自己比较容易，当面批评别人则比较难以把握，有时候往往会得罪人。不过，任正非显得非常有信心，而华为人也能够恰到好处地拿捏分寸。

2002年，《走进华为》的作者汤圣平就亲身经历了华为的一次“批斗会”。在整个过程中，汤圣平不仅没有觉得担心，反而为这种精彩的“批斗文化”叫好。下面，我们就来简单回顾那次“批斗会”的情景。

背景：刘某（以下简称刘）刚刚被调至杭州办事处任代表，上任不久就听到了很多关于办事处内部存在的问题，他也亲身感受到了内部一些员工之间的矛盾。因此，在一次季度例会上，他安排了一次民主生活会。

刘：“今天我们大家要好好地谈谈心，把你们心中最想说的话说出来，有问题不能藏着，暴露出来，我们反而容易解决。哪一个先讲？”王利第一个站出来，并开始“发炮”：“我觉得我们客户经理到前线拼命，却得不到行政资源的支持。比如，我跑好几个本地网，却要不到车……”刘：“你还没把最重要的东西说出来，哪一个再上来？”何龙军第二个站了起来，可是，他依然没有说出刘想听到的要害问题。然后，刘说：“还是没讲到点子上，你下去，汤圣平你上来讲讲。你不是前段时间想离开公司吗？有什么想法谈谈！”

汤圣平站了起来，并一口气说了很多，他说：“我有两点要谈。第一点，在分组的讨论会上我也说过，华为公司的激励机制出了问题。公司把老员工的内部股份全部一比一置换成期权，这样新员工无论如何努力也赶不上老员工，股权是华为的命脉，如果新员工不能获得激励，公司的动力也就不存在了；第二点，我觉得现在的考核和淘汰机制欠是面对基层员工的，中层干部却能安然无恙，我觉得无论责任在谁，中层干部都要站出来承担责任，你说这飞机掉了和民航局长有什么关系？我觉得这就是导向。我就说这么多。”