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第7章 对企业经营者的几点忠告（第1页）

以关爱和诚实之心待人。这里所说的关爱之心，又可称做“利他”之心。也就是说，不只是考虑自身的利益，也要考虑对方的利益，必要时，即使牺牲自我，也要为对方尽力。我认为即使在商业世界中，具备这种美好的心灵也是最重要的。

——稻盛和夫

1．企业经营者应该精通哲学

在当今的商业社会中，为什么一些企业能够快速发展，一些企业却走向穷途末路?根本原因在于企业的发展是否有正确的经营哲学作为指导。

何为哲学?哲学是系统的世界观，是指导人类客观实践的方法论。何为经营哲学?企业的经营思想就是企业的经营哲学即企业在经营活动中对发生的各种关系的认识和态度的总和，是企业从事生产经营活动的基本指导思想，它是由一系列的观念组成的。

企业为什么需要经营哲学作为指导呢?稻盛和夫就曾以日本在第二次世界大战后的社会情况，说明了社会中如果没有一个正确的哲学观念来作为判断与发展的标准就会出现的不良现象。

第二次世界大战后，努力创造财富的日本社会虽然创造了物质上的富裕，但许多企业却在经济高速增长的大社会背景下无视国民生活和生态环境，只图一己之利，从而使社会出现了巨大的扭曲。他们一味追求自身利益的社会风气愈演愈烈，在没有得到遏制的同时，国民对于“富裕”的渴望被无限制地放大。

人们只顾一味地追求自身的财富，以至于一种逐利享乐的空虚心态在企业经营者和普通国民中逐渐蔓延开来，形成了“泡沫经济”。

稻盛和夫将这些归结为资本主义失控而深陷泥潭的表现，他认为，社会前进的初衷不是也不应该以人类的欲望作为发展的原动力。企业也是一样，企业的发展应该走正确的为人之道，光明正大地追求利润，其最终目的是为社会、人民作出贡献。

人类的实践活动如果没有系统的世界观作为指导是不行的，会导致社会发展不平衡，所以经营哲学在企业中的确立也是非常重要的。假设企业没有一种正确的经营哲学来作为企业发展的指导，企业的目的就会是片面的追求利润的增长，这样最终会导致企业出现采取不正当的手段追逐利益的现象。

如果企业自私地只图利益，最终只会在追求利益的道路上越走越偏，直至走向灭亡。所以，企业的发展需要有正确的经营哲学作为企业生产活动的指导。只有在正确的经营思想的指导下，企业才可能走上光明大道，并长久地发展下去。

海尔，作为亚洲品牌500强唯一进入前十名的中国品牌。它是从一个“废墟”上发展起来的民族企业，一个属于中国人的自主品牌，仅用了短短20年的时间，即从强手如林的竞争环境中脱颖而出，率先实现了中国企业进军世界级品牌的梦想—海尔用自身的发展历程，描述了一个中国品牌在20年间被国际市场认可的神话。

1984年，海尔公司销售收入只有348万元，资不抵债147万元，海尔从几百个人的街道小工厂开始，现在收入达到了数百亿元，是1984年的万余倍。海尔的成功见证了中国品牌的成长历程。

“海尔在不到20多年的时间里，能够比较健康、快速的发展，主要靠的是创新精神。海尔价值观的核心就是创新，世界名牌就是我们的目标。”海尔首席执行官张瑞敏如是说。

回顾海尔的品牌发展历程，从1984年到1991年是其第一阶段。海尔当时的主打产品是冰箱，海尔希望通过冰箱这个载体，不仅做冰箱，而是做海尔这个品牌，在这个环节中，海尔紧紧抓住质量与服务来满足消费者的需求。在这个阶段里，有一个广为人知的故事，就是1985年的“砸冰箱”事件，在张瑞敏的带领下，海尔一共砸了76台质量不合格的冰箱，在许多海尔人看来，那锤子不仅砸在冰箱上，更砸在了海尔人心里。

第二个阶段从1992年到1998年，是海尔多元化战略阶段，主要走的是兼并重组的道路，海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企业，这其中海尔主要投入的是企业文化。在这个阶段中，海尔走的不是“东方不亮西方亮”的路子，而是要求“东方亮了再亮西方”，将一个行业做深、做透，再去做另一个行业，要体现一个企业规模的竞争力，给用户提供一系列家电完整的解决方案。

而这之后至今的第三阶段，海尔全面进入国际化战略阶段。海尔希望将自己的竞争力、整合资源的能力扩展到全球各地，从企业的国际化转变成为一个国际化的企业。

海尔创立国际品牌之路，总的原则是先有市场，后有工厂，先播种，再扎根方能开花结果。海尔在海外市场大多先以缝隙产品进入，在取得当地大连锁的认可后，就可以得到很多订单，通过订单可以实现制作、销售、设计三位一体，从而从单纯产品输出过渡到品牌输出。

张瑞敏认为，品牌的建设发展离不开企业文化，海尔的基因是创新，要把创新基因植入到每一个人身上。海尔文化最外层是物质文化，再往里是制度文化，最核心的是价值观，海尔的价值观是创新，但如何创新，就要形成一个氛围，使每个人具有这种文化。

兼并青岛红星电器和安徽黄山电视机厂之后，海尔是用海尔的文化和海尔的管理模式把这两个企业盘活，进入了哈佛大学的MBA教学案例当中，这是第一家被写入哈佛大学企业案例的中国企业。

漫画是海尔企业文化表达的一个方式，企业文化有一些理念比较抽象，有的员工用他自己的理解画一幅漫画，在海尔画了很多，有的理念几个人来画，画得最好的、表达最清楚的拿出来大家共享。

发展一批跨国大企业、大集团，打造一批世界级的品牌，是这个时代的需要，是振兴民族经济的需要，也是增强核心竞争力、国际竞争力的迫切要求。海尔的实践证明，创造世界品牌并非遥不可及。正如海尔曾经和仍然面临许多强劲对手一样，只要我们坚持自己的经营哲学、不断创新，就一定会实现创造世界名牌的目标。

稻盛和夫说：“我不应该让利益蒙蔽我的眼睛，不可以完全屈服于‘利’，做出为求利润而不择手段的事情。我必须端正行为。所有的利润都应该是血汗换来的，再把利润投入在品质改良上以满足客户的需求。”

稻盛和夫认为，经营企业要有原则。原则不是公司的利益或面子，而是对社会或人类是否有益的东西。所以他将是否能给消费者提供优质的产品和服务看作企业经营的根本和企业经营的原则。

一个企业的经营哲学，就是映照出经营者思想的镜子。企业需要指导经营哲学，正确的经营哲学能让企业取得事业上更大的成功，正确的经营哲学更是将企业长期持续发展下去的有力保障。

2．经营企业就是经营人心

当有人问稻盛和夫为何能将企业管理如此之好，稻盛和夫先生则说：“我到现在所做的经营，是以心为本的经营。换句话说，我的经营就是围绕着怎样在企业内建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这么一个中心点进行的。”即怎样与同事友好相处，怎样建立一个紧密合作的团队。他采用明确的员工认可的奋斗目标来凝聚大家，激发大家共同关注企业的发展。此外，还将员工的利益和企业的目标统一起来；建立一个坚强有力、办事公平的领导集体。

“以心为本”具体现在对待员工的仁爱之心，对待合作伙伴的利他之心，对待社会的回报之心。稻盛和夫先生将此融入企业管理之中。建立起企业与员工、企业与社会的相互关系，形成具有稻盛和夫特色的经营哲学。

身为公司高管，稻盛和夫尽力抑制自私的本能，有意摒弃私利，甚至愿意为了公司和赢得员工的爱，甘愿以生命作为赌注。稻盛和夫先生说：“虽然人心脆弱不定，但是人心之间的联结却是所有已知现象中最为强韧的。”因此，他要做到信赖自己的员工，更要予以尊敬，并不时赞赏他们、鼓励他们，给他们一种亲切感，从而他们会更加努力工作，公司内部关系也会变得和谐。

“管理就是要重纪律，也不要忘了奖赏。员工如果从主管严峻的外表下感受到一颗温暖的心，一定会愿意追随。”稻盛和夫先生认为，要在企业内建立人们精神上的相互信任，心心相印，建立命运共同体。要使大家的命运紧密相连于一个核心。他经常让员工以小组为单位，一起阅读、学习，他还常常教导员工要“变成相互信任的同志”，要“能和他人同甘共苦”等。他以其独到的方式感染每一个人，使其愿意为公司付出辛劳，从而也在此产生一种相互信任的感情。

对企业来说，“人”是企业最重要，最核心的“部件”，提升企业中员工的素质是很有必要的。

松下幸之助曾经说过：事业的成功，首先在人和。在管理实践中，松下十分重视“人和”，以此来调适和化解内部矛盾，使企业员工在共同价值观念和共同的企业目标基础上，形成相依相存、和谐融合的氛围，产生出对企业的巨大向心力和认同感。

松下公司的电器产品在世界市场上早就闻名遐迩，被企业界誉为“经营之神”的公司创始人松下幸之助，也因畅销书《松下的秘密》而名扬全球，倍受崇拜。现在，松下电器公司已被列入世界50家最大公司的排名之中。1990年由日本1500多名专家组织评选的该年度日本“综合经营管理最佳”的15个公司，其中松下电器公司名列榜首。

松下电器公司获得成功的—个重要因素是“精神价值观”在起作用。松下幸之助规定公司的活动原则是：“认清实业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的繁荣发展。”松下先生给全体员工规定的经营信条是；“进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协力合作才能实现。”进而，松下幸之助还提出了“产业报国、光明正大，友善一致，奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩”等七方而内容构成的“松下精神”。

在日常管理活动中，公司非常重视对广大员工进行“松下精神”的宣传教育。每天上午八时，松下公司遍布各地的87000多名职工都在背诵企业的信条，放声高唱《松下之歌》松下电器公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业。在解释“松下精神”时，松下幸之助有一句名言，如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费；而你背离了公司的价值规范，就会受到严厉的批评，直至解雇，正是这种精神价值观的作用，使得松下公司这样一十机构繁杂、人员众多的企业产生了强劲的内聚力和向心力。

与此同时，松下电器公司建立的“提案奖金制度”也是很有特色的。公司不仅积极鼓励职工随时向公司提建议，而由职工选举成立了一个推动提供建议的委员会。在公司职员中广为号召．收到了良好的效果。仅1985年1月到10月，公司下属的技术茨厂虽只有1500名职工，提案却多达7万5千多个，平均每人50多个。1986年，全公司职工一共提出了663475个提案建议，其中被采纳的多达61299个，约占全部提案的10%。公司对每一项提案都予以认真的对待，及时、全面、公正地组织专家进行评审，观其价值大小，可行性与否，给予不同形式的奖励。即使有些提案不被采纳，公司仍然要给以适当的奖赏。仅1986年一个，松下电器公司用于奖励职员提案的奖金就高达30多万美元。正如松下电器公司劳工关系处处长阿苏津所说：“即使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来，我们的职工随时随地在家里、在火车上，甚至在厕所里都在思索提案。”

松下幸之肋经过常年观察研究后发现：按时计酬的职员仅能发挥工作效能的20%～30%，而如果受到充分激励则可发挥80~90%。于是松下先生十分强调“人情味”管理，学会合理的“感情投资”和“感情激励”，即拍肩膀、送红包、请吃饭。

值得一提的是他们的“送红包”。当你完成一项重大技术革新，当你的一条建议为企业带来重大效益的时候，管理者会不惜代价地重赏你。他们习惯于用信封装上钱款，个别而不是当众送给你。对员工来说，这样做可以避免别人，尤其是一些“多事之徒”不必要的斤斤计较，减少因奖金多寡而滋事的可能。

至于逢年过节，或是厂庆，或是职工婚嫁，厂长经理们都会慷慨解囊，请员工赴宴或上门贺喜、慰问。在餐桌上，上级和下属可尽情唠家常，谈时事，提建议，气氛和睦融洽，它的效果远比站在讲台上向员工发号施令好得多。